Чому японська школа менеджменту є альтернативною американській?

 

 

Порівняльний аналіз західних і східних організацій управління проводиться з метою вивчення і узагальнення їх міжнародного досвіду, який включає наявність у персоналу і уміння практично використовувати необхідну суму знань, умінь і навиків входження у будь-яку сферу міжнародного бізнесу.

В умовах технологічної глобалізації і фінансіарізації кваліфікований працівник повинен мати найвищий рівень знань. Ці знання і навички вводять фірму в еліту міжнародного бізнесу, у те відносно невелике коло корпорацій, які, опираючись на поєднання комп’ютеризації, телекомунікацій і можливостей фінансових ринків і управляючи цією тріадою шляхом компетентності персоналу, досягають головних висот ефективності і максимуму віддачі від вкладених у бізнес ресурсів.

Важливими є знання особливостей саме західних і східних принципів організації і уміння використовувати ці знання не лише для зростання ефективності зарубіжних операцій фірми, але і для отримання довготривалих суспільних, політичних, психологічних і інших позитивних ефектів діяльності у країнах перебування, без яких не може бути сучасного бізнесу, що усвідомлює свою соціальну відповідальність перед своєю і перед іншими країнами.

Сучасний процес міжнародної економічної інтеграції об’єктивно сам є продуктом інтеграції динамічно оновлюваних знань. Ця система знань породжується міжнародною бізнес-практикою і є глобальною за своєю природою. Це зауваження виключно важливе, оскільки ефект глобалізації, тобто той факт, що ця система знань максимально ефективна саме на світовому полі бізнесу, як раз і визначає головну відмінну рису сучасності. Можна констатувати: невикористання фірмою у міжнародному бізнесі результатів аналізу західних і східних організацій відразу і різко обмежує ефективність бізнесу з тієї причини, що не може використовувати не просто можливості міжнародного бізнесу, але і глобального міжнародного бізнесу. При цьому входження на кожну наступну сходинку має жорстко взаємозв’язані передумови і наслідки, а саме:

лише накопичення відповідної критичної маси знань і досвіду як західних, так і східних організацій, їх компетентності дозволяє фірмі перейти на наступний рівень глобальності в міжнародному бізнесі і відповідно потенційно отримати всі ефекти від цього рівня;

з іншого боку, один з найважливіших ефектів цього нового рівня глобалізму – нове накопичення знань і компетентності для подальшого просування.

 

 

Контроль – це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахунки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Складові контролю:

встановлення стандартів;

оцінка виконання;

коригування.

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

Стандарти в МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови.

Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

Управлінські дії щодо коригування відхилень є завершальним кроком функції контролю.

Звичайно в міжнародних корпораціях виникають і специфічні проблеми контролю:

цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо-ративними цілями;

цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

 

 

Як наслідок особливостей контрольної діяльності міжнародних корпорацій існують два основних типи контролю в МНК.

Прямий контроль:

наради в штаб-квартирі;

відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

контроль поточної діяльності персоналу;

контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;

додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети) ;

фінансові співвідношення.

Система контролю в ТНК включає чотири основні ланки:

особистий контроль;

бюрократичний контроль;

контроль за результатами;

культурний контроль.

Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах з підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з’ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Окрім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і формуванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів. Тому менеджери вищого рівня міжнародних корпорацій використовують цей тип контролю для регулювання діяльності керівників товарних підрозділів світового масштабу або ж керівників основних географічних районів.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат.

Переваги бюджетного контролю пов’язані з простотою і малими витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування. У процесі бюджетного контролю широко використовуються засоби обчислювальної техніки. Окрім того, змінюючи розміри бюджетів, штаб-квартира може стимулювати розширення пріоритетних напрямів діяльності. Недоліки бюджетного контролю пов’язані головним чином з тим, що фокус контролю зміщується з кінцевого виконання на використання коштів, що призводить до завищення бюджетів. Однак, незважаючи на зазначені недоліки, бюджетний контроль має універсальний характер.

Вихідні положення щодо самостійного вивчення четвертої контрольної ланки – контролю за результатами – пов’язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) встановлення цілей підрозділу, 2) кількісний вираз цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей.

Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов’язані із загальними цілями корпорації. Подібний контроль дозволяє використовувати систему «управління за відхиленнями», коли менеджери підрозділів діють самостійно, у межах встановлених відхилень ключових показників. Однак, коли ці показники перевершують відхилення, менеджери центрального офісу отримують право втручатись у діяльність зарубіжних відділень, включаючи заміну їх керівників. Суттєвою перевагою контролю за результатами є також можливість його поєднання із системою винагород і стимулюванням менеджерів.

Серед недоліків цього контролю – складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення. Окрім того, контроль за результатами потребує трудомістких і складних переговорів між керівниками зарубіжних підрозділів і штаб-квартирою.

Культурний контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованих на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівня продуктивності праці. Культурний контроль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології.

 

 

Транснаціональна корпорація, за визначенням ООН, – це «багатонаціональна компанія», що використовується в широкому сенсі, охоплює компанії, які через відділення, філії або інші організації займаються значною комерційної або іншої економічної діяльністю в державах інших, ніж держава, у якому знаходиться контролюючий або приймаючий рішення Центр.

У таких компаніях система управління і взаємовідносин між різними ланками менеджменту складається роками і в сучасній системі бізнесу постійно переживає динамічні зміни, які торкаються кожного працівника.

Оскільки адаптивні можливості людини великі, то, як правило, через певний час зміни приживаються і їх сприймають як щось природне. Однак досить часто зміни (особливо внутрішні, що потребують перебудови поведінки) викликають більший або менший опір. Він легко передбачається, коли зміни торкаються інтересів людей, зменшуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т. д.

Найважливіші фактори, що обумовлюють таку ситуацію:

відсутність упевненості у необхідності змін;

незадовільність змінами, що насаджуються зверху;

незадоволеність несподіванками;

небажання приймати непопулярні рішення;

страх зазнати невдачі, не виконати поставлені задачі;

порушення встановленого порядку, звичок і взаємовідносин.

 

 

Економіка підприємств та міжнародних компаній: навч. посіб. / В. А. Федорова, О. А. Соловйова; Дніпропетр. нац. ун-т. – К. : Центр учб. л-ри, 2008. – 232 с.

Економічна політика ТНК: навч. посіб. / І. Л. Сазонець, Ю. М. Варич; Дніпропетр. нац. ун-т ім. О. Гончара. – Донецьк: Юго-Восток, 2009. – 318 с.

Міжнародний інвестиційний менеджмент: конспект лекцій / В. В. Пухальский. – Хмельницький: Тріада-М, 2007. – 123 с.

Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / В. Є. Куриляк; Терноп. акад. нар. госп-ва. – Т. : Карт-бланш, 2004. – 268 с.

Міжнародний менеджмент: Навч. посіб. / І. О. Піддубний, І. Е. Астахова, Л. М. Бондаренко, Н. М. Лисиця, А. І. Піддубна; Харк. нац. екон. ун-т. – Х. : ВД «Інжек», 2006. – 252 с.

Що таке японська модель: переваги та вади в добу глобалізації: Пер. з яп. / Е. Хамагуті; Нац. ун-т «Києво-Могилян. акад. «. – К. : Вид. дім «КМ Акад. «, 2003. – 136 с.