Мотивування працівників до праці на підприємстві маркет “Рікос” в ринкових умовах

Практика показала повну непридатність жорстких методів контролю, які повністю ігнорували природні психологічні аспекти поведінки людини з метою підвищення ефективності діяльності, підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції. В зв'язку з цим виникла ідея контролю продуктивності з допомогою заохочувальної системи. Ця ідея пов'язана з розумінням того, як фінансові і нефінансові засоби можуть впливати на мотивацію персоналу.

Різними науковцями висувались багаточисельні теорії з приводу того, що примушує людей виконувати роботу по певному стандарту. Більшість запропонованих теорій виходять із ідеї, що людина діє так, щоб задовольняти свої «мотиваційні» потреби.

З іншої сторони задовольняючи потреби нижчого рівня, людина концентрує свою увагу на задоволенні потреб наступного вищого рівня цієї ієрархії.

Цікавим в цій теорії є те, що по мірі задоволення нижчих рівнів і переходу до вищих мотиватором стають нефінансові результати, а ефект фінансової винагороди, навпаки, падає. Так, Б. Райн пояснює це наступним чином: «Однак з точки зору бюджету найбільш цікавим в цій моделі є те, що фінансова винагорода вище певної точки вже перестає бути успішним «мотиватором».

На нижчих рівнях найбільш ефективні грошові кошти (рівень заробітної плати) для задоволення потреб, а на більш високих рівнях вони втрачають ефект і тоді важливішими стають нефінансові «мотиватори», тобто винагородою є посада, відчуття власної гідності, самовираження, що і характеризує відчуття задоволення своєю роботою.

Отже, встановивши, що саме потреби примушують людей виконувати роботу по встановленому стандарту, розглянемо яким чином співвідносяться активність та результати контролю [8].

Співвідношення активності і результатів контролю визначається кривою лінією. Спочатку з ростом активності результати покращуються досягаючи оптимального діапазону активності. Цьому відповідають найкращі результати. Коли активність перевищує межу оптимального діапазону, результати починають погіршуватись. Однак лише активність не дає необхідної мотивації. Людина може бути активною, але направляти свою діяльність в іншу сторону. Така ситуація може бути викликана тим, що підлеглий не знає кінцевої мети. Він не може по тій чи іншій причині досягти її підміняє іншою, невірною. Причиною може бути недостатній контроль і керівництво його діяльністю. До невірної направленості може також привести конфлікт між власними потребами і цілями персоналу при даних цілях діяльності. Створення і підтримка мотивації є, однак, вельми складною справою. Проблема міститься в тому, що дієві стимули, або мотивації змінюються по відношенню до конкретних робітників, завдань діяльності і часу.

Постійна мотивація створюється роботою. Тому керівник повинен свідомо шукати мотивацію персоналу в її привабливості, творчому характері, вимогливості і відповідальності. Керівник повинен турбуватися про те, щоб зміст роботи оновлювався достатньо часто.

Причиною незначних результатів в роботі може стати не лише небажання, але і незнання тих кінцевих результатів, яких слід досягти. Отже, чітке визначення результатів роботи, постановка та оцінка цілей значно покращують мотивацію. Якщо відсутня зацікавленість в результатах і їх досягнення не контролюється, то підлеглий може відчути почуття, що його робота не має абсолютно ніякої цінності. Прийняття участі персоналу в плануванні і розвитку, в першу чергу, власної роботи і діяльності підрозділу покращує мотивацію. Слід мати на увазі, що запит і облік пропозицій є важливою формою участі в плануванні і реалізації планів. Крім того, в колективі повинна бути створена така атмосфера, коли керівники всіх рівнів управління приймають участь у розробці планів діяльності відповідних рівнів управління.

Визнання і вдячність за досягнуті результати також дають мотивацію. Значення вдячності дуже велике. Людина отримує її як заохочування за досягнуті результати, докладені зусилля і підприємливість.

Мотиваторами в маркеті “Рікос” служать різноманітні винагороди і нагороди. Це оплата або інша грошова винагорода, премії, подарунки, надання відпустки. Система оплати, що базується безпосередньо або опосередковано на результатах роботи є суттєвим чинником мотивації. Навпаки, її відсутність може суттєво підірвати сучасне управління по результатам.

Важливим чинником мотивації є делегування відповідальності за діяльність і результати та повноважень приймати рішення. При цьому персонал заохочується до розширення кола своїх повноважень. З'ясування і зменшення кількості чинників, що перешкоджають досягненню результатів, покращують можливості мотивації.

Просування по службі, професійне зростання є важливими чинниками мотивації. Особливо це важливо для активних людей, які ставлять плани, досягають їх та одночасно зростають професійно і від яких, головним чином, залежить прогрес в діяльності.

Використання особистих розробок персоналу також є суттєвим мотиватором. Керівникові слід підкреслювати цінність і значення роботи кожного робітника.

Отже, створення і підтримка мотивації можливі природним шляхом через роботу, використовуючи приведені основні принципи. Розглянуті принципи створення і підтримки мотивації направлені на досягнення бюджетних цілей підрозділів та підприємства в цілому. Розглянемо механізм дії зворотного зв'язку, який виникає при здійсненні контролю за результатами.

Спонукування персоналу в процесі визначення результатів є по-своєму характеру мотивацією і заохоченням в досягненні погоджених кінцевих цілей. Щоденне оперативне управління вимагає різностороннього щоденного спонукання і підтримки. В свою чергу при здійсненні контролю за результатами спонукування є зворотним зв'язком і винагородою згідно з досягнутими результатами.

Загальним правилом є те, що позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні (підкріплення). Однак в процесі роботи виникають і такі ситуації, коли не можливо уникнути використання негативних заходів. В цьому випадку необхідно враховувати, що заходи, що приймаються наодинці з підлеглими впливають більш ефективніше, ніж використовувані в присутності групи працівників. Якщо об'єднати ці два правила, тобто принцип позитивного підкріплення і принцип індивідуального обговорення, що проводиться наодинці з підлеглим, то отримаємо модель механізму зворотного зв'язку.

Суттєвим моментом є трактування зворотного зв'язку. На основі зворотного зв'язку люди ведуть себе так, як вони сприйняли це підкріплення.

 

 

В даній курсовій роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для кожного підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

Між результативністю праці робітника і якістю виробництва на підприємстві існує тісний взаємозв'язок: продуктивність праці персоналу є необхідною умовою результативності виробництва на підприємстві. Тому, розглядаючи результати роботи окремого працівника, правомірно пов'язувати їх зі змінами стану виробництва на конкретному підприємстві.

В досліджуваному НКМЗ вдосконалено систему оцінки, оплати, мотивації праці з метою досягнення оптимального поєднання в трудовій діяльності особистих інтересів працівників з інтересами заводу. Внутрішньозаводська система оплати праці на основі більшості прогресивних форм та методик формування використовує багатогранний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію робітників, розвиток їх творчої ініціативи та підприємливості. Істотна відмінність нового підходу до преміювання працівників за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини винагородження від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини, а також від кінцевої рентабельності як структурних виробничих підрозділів та підприємства в цілому.

Створений механізм трудової мотивації встановлює чіткі вимоги до працівників, які визначають їх функціональні обов'язки і форми відповідальності, систему гарантій, яка дозволяє працівнику при безумовному виконанні ним своїх службових обов'язків отримувати заслужену винагороду і систему матеріально-технічних і соціально-духовних факторів.

Реалізація досліджених в роботі принципів системи стимулювання праці є необхідною передумовою переходу від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

Отже, ефективна мотивації трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

 

 

1. Кодекс законів про працю України. – К. : Юрінком Інтер, 1999.

2. Закон України «Про оплату праці»/Закони України. – К. : Ін-т законодавства Верховної Ради України. – 1997.

3. Афонин А. С. – Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К. : МЗУУП. – 1994.

4. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. – К. : КНЕУ, 2000.

5. Вовканич С. Структура та особливості мотивації зайнятості // Економіка України. – 2002.

6. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці Украйни // Економіка України. – 2002.

7. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. – 2001.

8. Дмитренко Г. Нові інструменти мотивації // Економіка України. – 1993.

9. Пивоварник Я. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві // Україна: аспекти праці. – 2002.

10. Куликов Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України // Україна: аспекти праці. – 2002.

11. Міжнародна науково-практична конференція «Мотивація ефективної праці в ринковій економіці» // Україна: аспекти праці. – 2002.

12. Лагутін В. Реформа оплати праці стимулюючого типу: необхідність і перспективи // Україна: аспекти праці.

13. Карін М. Зміст праці й методологічні проблеми його стимулювання // Україна: аспекти праці. – 1999.

14. Павловські Н. та ін. Щодо посилення мотивації до праці // Україна: аспекти праці. – 1999.

15. Красноносова О. М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. – 2002.

16. Рябоконь В. П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку // Фінанси України. – 2001.

17. Кравчук І. І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. – 2000.

 

Ієрархія потреб за А. Маслоу

 

 

Управління мотивацією за теорією А. Маслоу

 

 

Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

 

 

Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума

 

  

Модель комплексної теорії мотивації Л. Портера – Е. Лоулера

 

 

 

Схема процесу мотивації

 

 

Пересічна структура середньомісячного заробітку на підприємствах

 

 

Форми та основні системи оплати праці