Оцінка впливу організаційної структури банку на ефективність його діяльності

- встановлює порядок проведення ревізій та контролю за фінансово -господарською діяльністю банку;

- приймає рішення щодо покриття збитків;

- приймає рішення щодо створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій і представництв банку, затвердження їхніх статутів і положень;

- затверджує умови оплати праці та матеріального стимулювання членів правління банку;

- готує пропозицію щодо питань, які виносяться на загальні збори учасників;

- здійснює інші повноваження, делеговані загальними зборами учасників банку.

Засідання ради банку збирається, як правило, один раз на квартал. Правління банку є виконавчим органом банку, здійснює управління поточною діяльністю банку, формування фондів, необхідних для статутної діяльності банку, та несе відповідальність за ефективність його роботи.

Голова правління (ради директорів) банку керує всією діяльністю банку, представляє банк в інших організаціях, підписує договори та інші документи від імені банку, несе персональну відповідальність за його роботу. Добір людей на керівні посади – ще одна важлива функція ради. Для забезпечення успішної роботи банку необхідні досвідчені, професійно підготовлені і відповідальні працівники.

Ревізійна комісія банку – контролюючий орган банку, склад якої формується із представників акціонерів (учасників), затверджується рішенням загальних зборів акціонерів (учасників). Членами ревізійної комісії не можуть бути особи, які є працівниками банку.

Основними функціями ревізійної комісії є контроль за дотриманням банком законодавства України і нормативно – правових актів Національного банку України, розгляд звітів внутрішніх і зовнішніх аудиторів та підготовка відповідних пропозицій загальним зборам учасників та внесення на загальні збори учасників або спостережній раді банку пропозицій щодо будь – яких питань, віднесених до компетенції ревізійної комісії, які стосуються фінансової безпеки і стабільності банку та захисту інтересів клієнтів.

Для керівництва та здійснення практичних операцій рада директорів формує управлінські структури банку. За ступенем самостійності та об’ємом повноважень управлінський склад має три рівня:

- вищі менеджери (top executives) ;

- адміністратори (administrators) ;

- особи, які наділені наглядовими та ревізійними функціями (supervisors).

Вищі менеджери володіють найвищим ступенем самостійності при прийнятті рішень, та їх повноваження розповсюджуються на всі аспекти діяльності банку. Керівники цього рівня зосереджують увагу не на виконанні окремих банківських задач та функцій, а намагаються забезпечити кінцеві результати діяльності банку. Головне в їх роботі – координація діяльності окремих служб, визначення конкретних програм, консультації, оцінка результатів роботи відділів і т. д.

До категорії адміністраторів відносяться керівники окремих функціональних служб, які відповідають за свій обсяг роботи. Вони діють в рамках затверджених програм та повноважень. Їхньою головною метою є забезпечення нормальної роботи свого відділу в той час, коли загальні цілі банку знаходяться в них на другому плані.

Персонал третього рівня – наглядачі – це найбільш кваліфіковані оперативні працівники, яким доручається керівництво вузько спеціалізованою групою чи ділянкою і які допомагають трудовим робітникам, вирішують спірні та складні питання, дають консультації з конкретних випадків, займаються навчанням персоналу

Для забезпечення додаткових заходів із метою управління ризиками банки створюють постійно діючі комітети, зокрема такі:

1. Кредитний комітет.

2. Комітет з питань управління активами та пасивами.

3. Тарифний комітет.

У функції кредитного комітету входять: розробка кредитної політики банку, структури залучених засобів і їхнього розміщення; розробка висновків по наданню найбільш великих позик (тих, що перевищують установлені ліміти) ; розгляд питань, пов'язаних з інвестуванням, веденням трастових операцій.

Комітет з питань управління активами та пассивами приймає рішення та встановлює процедури щодо управління фінансовими резервами, банківською прибутковістю та ризиками.

Тарифний комітет розробляє цінову політику банку, приймає рішення щодо ціноутворення на окремих сегментах банківського ринку.

Основними функціональними підрозділами, що безпосередньо здійснюють банківські операції та обслуговують клієнтів, є департаменти банку.

В універсальному комерційному банку можуть бути такі департаменти:

1. Департамент прогнозування діяльності банку.

2. Департамент маркетингу і зв’язків з клієнтурою (оцінка конкуренції, попиту та пропозиціїна банківські послуги, зміни цін).

3. Кредитний департамент (аналіз кредитоспроможності клієнта, оцінка руху резервів за кредитними операціями).

4. Валютний департамент (оцінка курсу іноземних валют та ін.).

5. Департамент депозитних операцій.

6. Департамент розрахунково – касових операцій.

7. Департамент операцій з цінними паперами (аналіз фінансовго ринку, фінансової стійкості емітента).

8. Департамент управління філіями банку.

9. Департамент аналізу і статистики.

До організаційної структури банку належать також різноманітні служби:

- відділ кадрів;

- відділ безпеки;

- адміністративно – господарський відділ;

- юридичний відділ;

- бухгалтерія;

- ревізійний відділ (служба внутрішнього аудиту) ;

- впровадження і експлуатації ЕОМ.

Головний бухгалтер банку очолює службу фінансового контролю та виконує організаційні та контрольні функції для забезпечення розробки та дотримання єдиних методологічних, дотримання вимог чинного законодавства та нормативних актів НБУ, принципів і методів оцінки та реєстрації в бухгалтерському обліку вимог, зобов’язань та операцій, здійснених банком, складання та подання у встановлені строки фінансової, податкової та статистичної звітності, складання та перевірка виконання затверджених бюджетів філій та головного банку, а також аналіз показників та нормативних значень банківської діяльності.

З метою оперативного кредитно – розрахункового обслуговування підприємств і організацій – клієнтів банку, територіально віддалених від місця розташування банку, він може організовувати філії і представництва. При цьому питання про відкриття філії чи представництва банку повинний бути погоджений з Управлінням НБУ по місцю відкриття філії чи представництва.

 

 

Структура банку становить не щось стале, раз і назавжди прийняте банком, а постійно змінюється відповідно до мети організації. Проте це зовсім не означає, що організаційна структура може часто модифікуватися. Внесення змін до структури банку – досить складний процес, що потребує врахування низки специфічних особливостей.

Внутрішня культура банку багато в чому зумовлює побудову його структури. Це пов'язано з тим, що в кожному банку складаються свої традиції, звички, які визначають поведінку працівників, стосунки між керівниками і підлеглими, а також організацію банківської діяльності. Наявність особливостей внутрішньої культури в кожного банку робить неможливим механічне перенесення структур з однієї організації на іншу. У вирішенні цих питань потрібні індивідуальний підхід і врахування всіх відмінних рис конкретного банку.

Проведення організаційних змін не можливе без відповідних зобов'язань з боку вищого керівництва. Будь-які зміни в організації стосуються процесів керівництва та прийняття управлінських рішень. а отже, вищий банківський менеджмент має відповідним чином схвалити і підтримати їх, щоб забезпечити реальне втілення.

Структурна реорганізація потребує відповідної перепідготовки персоналу, оскільки практично всі організаційні зміни пов'язані з необхідністю підвищення якості обслуговування клієнтури, розширення ринку, збільшення обсягів здійснюваних операцій і впровадження нових, досконаліших методів роботи.

Зміни в структурі банку, пов'язані з розширенням сфер діяльності та пропозицією нових продуктів супроводжуються, як правило, необхідністю введення до штату спеціалістів з певних галузей банківської і не тільки банківської, діяльності. Проте будь-яку зміну слід старанно обміркувати, щоб не пошкодити усталений процес комунікацій і не порушити координацію діяльності окремих служб.

Ще один важливий чинник, який слід враховувати при внесенні змін до наявної структури, пов'язаний з тим, що структурна перебудова у більшості випадків (особливо в умовах ринку) призводить до скорочення штату, тому керівництво, приймаючи подібні рішення, має добре проаналізувати ситуацію, аби уникнути небажаних соціальних наслідків. Одним з основних принципів тут має стати аналіз персоналу банку з погляду можливості виконання кожним своїх функціональних обов'язків за мінімальної кількості виконавців і максимальної їхньої кваліфікації.

Такий підхід до кадрової політики має застосовуватися при проведенні організаційних змін. Проте не слід допускати становища, коли будь-яка структурна перебудова асоціюватиметься у банківських службовців з автоматичним скороченням штату, інакше організаційна структура внаслідок відсутності зацікавленості працівників у структурних змінах може втратити найважливішу властивість – гнучкість.

Таким чином, проведенню структурних модифікацій мають передувати кропітка робота з вивчення всіх аспектів майбутніх перетворень, а також аналіз імовірних наслідків.

 

 

Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення цілей обраної стратегії діяльності. Структура банку, кількість відділів, спеціалізація служб, склад керівництва, розподіл повноважень і т. д. залежить від багатьох факторів і визначається економічною доцільністю. Від рівня організації банку, налагодження стосунків між керівництвом та підлеглими залежить успіх його діяльності. Дуже часто хиби в організаційних структурах призводили навіть досить потужні банки до кризових ситуацій. Наслідками структурних недоліків банку можуть бути: низька мотивація персоналу, невчасні або хибні рішення, конфлікти та слабка координація, зростання видатків, неадекватна реакція на зміну обставин.

Кінцевою метою формування структури банку є доцільність і раціональність управління всім комплексом банківської діяльності, підвищення якості послуг, що надаються клієнтам банку, продуктивності праці банківських працівників, забезпечення прибутковості банку.

Робота банку покладає велику відповідальність на людей, які приймають рішення. Помилки можуть дорого коштувати. Тому в банку звичайно створюють декілька постійних комітетів, куди входять члени правління і спеціалісти банку. Крім того, можуть створюватися спеціальні комітети для вирішення екстраординарних питань.

 

 

1. Банківський менеджмент: Підручник/ за ред. О. А. Кириченка, В. І. Міщенка. – К. : Знання, 2005. – 831ст.

2. Банківський менеджмент: Навч. посіб. / О. А. Кириченко, І. В. Геленко, С. Л. Рогольта ін. ; за ред. О. А. Кириченка. – 3-тє вид., перероб. і доп. – К. : Знання-Прес, 2002. – 438с.

3. Васюренко О. В. Банківський менеджмент: Посібник. – К. : Видавничий центр „Академія”, 2001. – 320ст.

4. Стратегічне планування діяльності банку// „Фінанси України” №4 2003.

5. Миловидов В. Д. Сучасна банківська спправа; Досвід США. МГУ 1992р.

6. В. М. Усоскін. Сучасний комерційний банк. Управління та операції. “Фазар-Феро” 1994р.

7. Савдакасов К. Комерційні банки. Управлінський аналіз діяльності. “Ось 89” 1998р.