Організаціна ефективність та методи управління організацією

1. Ухилення. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.

2. Зглажування. Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитись, тому що «всі ми – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна». «Зглажувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, вони часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.

3. Примушення. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

4. Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.

5. Розв’язання проблеми. Цей стиль є визнання існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

 

 

Чимало залежить від того, який конфлікт і які люди беруть у ньому участь. У більшості з нас і особливо у керівників, для котрих конфліктні ситуації є повсякденним явищем, виробляється певна манера чи стиль дії при виникнення конфлікту. Ця поведінка частково залежить від характеру, частково – від виховання, нашого досвіду, знання, вміння справлятися з конфліктом.

Знання ефективної поведінки у конфлікті дасть можливість керівникам вийти з конфлікту з найменшими збитками або навіть позитивними рішеннями чи наслідками.

Такою ефективною поведінкою у конфлікті є стиль співробітництва. Незважаючи на те, що існує багато можливих шляхів співробітництва при вирішенні конфліктних проблем, їх можна поділити на сім етапів.

Визнайте наявність конфлікту.

Домовтесь про процедуру.

Окресліть конфлікт.

Проаналізуйте всі можливі варіанти роз’язання конфлікту.

Досягніть погодження.

Впровадження прийнятого рішення у життя.

Дайте оцінку прийнятому рішенню.

Наука і практика напрацювали деякі загальні рекомендації для полегшення досягнення мети:

1. Створюйте атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін, а потім на початку кожної наступної доцільно провести кілька хвилин у доброзичливій неофіційній розмові. Підготуйтесь до переговорів найретельніше. Завчасно приготуйте заяви, креслення, схеми, щоб уся інформація дійшла до адресата швидко й без перекручень.

2. Стримуйте свої емоції. Їх необхідно тримати під контролем, інакше потерпатиме логіка.

3. Будьте відкритими для нової інформації. Під час переговорів слід бути уважними навіть до дрібниць.

4. Енергійно досягайте своїх цілей. 

5. Визначайте крайній термін рішення.

Із усіх шляхів співробітництво – найтрудомісткіший. Неприйнятним він здається тому, хто вважає, що його мета в конфлікті – „відкусити від пирога” якомога більше, випередивши при цьому опонента. В ідеальному випадку конфлікт сам показує шлях чи стиль поведінки, і ми підкоряємося цим вказівкам. Усе залежить від ситуації і того, чи правильно ми її розуміємо. Якщо ні мета, ні стосунки не є для вас особливо важливими, найобачнішим буде стриматися, ухилитися від конфлікту. Все ж, коли важливим для вас є мета і стосунки з опонентом, без процесу співробітництва в тому чи іншому вигляді не обійтись.

Слід враховувати і те, що конфлікт може бути вирішений в атмосфері „найбільшої діловитості”. Насамперед сторони залишились незадоволеними, хоча на рівні „раціо” загальне рішення знайдене, але залишились емоції. Таким чином, зовсім усунути та загладити конфлікт неможливо. Одначе керівник може значно підвищити шанси спільного розв’язання конфлікту, якщо при обговоренні конфлікту він своєю поведінкою дає зрозуміти, що вважає конструктивний конфлікт нормальним явищем, і, беручи участь в його вирішенні, виступає не як домінуюча сила, а нарівні з усіма.

Більшості конфліктів можна запобігти. Треба лише дотримуватися деяких правил:

Визнавати одне одного.

Слухати, не перебиваючи.

Показувати розуміння ролі іншого.

Зрозуміти, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому почуває.

Чітко формулювати предмет обговорення.

Знаходити загальні точки зору.

З’ясувати, що вас роз’єднує.

Після цього знову проаналізувати зміст конфлікту.

Шукати спільне рішення.

Прийняти спільне „комюніке”.

Існує чи мало помилок, що допускають опоненти при обговоренні конфлікту, яких треба уникати.

Це такі:

партнер висуває як помилку іншого свою власну;

партнер не розкриває повністю свої потреби та очікування;

партнер викликає на „двобій”;

поведінка партнера визначається виключно тактичними міркуваннями;

партнер ховається за „виробничою необхідністю”;

партнер наполягає на визнанні своєї влади;

партнер згадує найбільш слабкі місця опонента, старі кривди.

 

 

Більшу частину свого робочого часу (60%) менеджери витрачають на спілкування з працівниками свого колективу, а іншу частину (40%) — на спілкування з вищим керівництвом і з колегами інших підрозділів своєї та інших організацій. Тому навички до формування своєї робочої групи є особливо важливими, щоб об'єднати людей і навчити їх ефективно працювати на досягнення загальної мети в обстановці творчого співробітництва. Це також передбачає проведення засідань, нарад, виконання представницьких функцій, розвиток добрих відносин з іншими підрозділами організації.

Менеджер повинен використовувати колективний підхід, залучаючи підлеглих до вирішення проблем, підтримувати позитивний мікроклімат, уточнювати мету систематично аналізувати і оцінювати хід виконання роботи. Ці навички більше всього використовуються тоді, коли співробітники тісно взаємодіють один з іншим для досягнення високого результату.

Таким чином, організація роботи колективу є функцією керівництва, тому що вона створює енергійну ефективну і відповідальну групу людей з великим потенціалом.

Під час бесіди з підлеглим, а також при проведенні наради або зборів трудового колективу менеджер повинен не тільки говорити сам, але й слухати та чути підлеглих. Під час слухання менеджер має зрозуміти і запам’ятати головне із того, що говорить співрозмовник, зрозуміти цього дійсне відношення до цієї проблеми. Невміння слухати – це відсутність уваги до того, про що говорить співрозмовник.

Великий вплив на інших людей має особливе спілкування менеджера. Тому встановлення добрих стосунків з іншими людьми є характерною рисою дійсної впливовості. Створення взаєморозуміння —це здійснення контакту з іншою людиною, не зменшуючи при цьому почуття власної цілісності.

Винагорода — це не тільки матеріальне стимулювання або заохочення. Вона може бути моральною. Менеджер, який прагне досягти високої впливовості, повинен уникати несхвалення дій підлеглих, використовувати позитивне підкріплення їх поведінки навіть при виникненні труднощів і невдач.

У своїй практичній діяльності менеджери використовують методи управлінського впливу на підлеглих, використовуючи сильні й слабкі підходи. Основними з них є :

• видання ясних і чітких наказів і розпоряджень;

• умовлення — звернення до логіки, почуття особистої зацікавленості або лояльності іншої людини.

• погрози основані на тому, що страх іноді є достойним мотивом, і на короткий час можуть давати результати, але почуття образи може посилюватись і негативно впливати на самого менеджера. Погрози викликають боротьбу вольових якостей з обох сторін і тут обов'язково буде програвший зараз або пізніше.

• прохання — це спроба викликати до себе кращі якості натури іншої людини і забезпечення собі співчуття. Прохання можуть мати позитивний результат тільки тоді, коли між менеджером і підлеглим діють добрі стосунки.

• підкуп — це надання одній із сторін деяких переваг, якщо вона визначеним чином змінить свою поведінку. Іноді підкуп спрацьовує, але при цьому порушується чесність. Цей метод стає обманним і отримується одержанням дивідендів з посмішкою.

• вимоги — це використання правил субординації, щоб запропонувати працівнику виконувати конкретне завдання. Цей метод демонструє повагу до іншої людини.

Чіткі вказівки повинні надаватись не у різкій і грубій формі, щоб не викликати образи підлеглого.

Таким чином, впливовість — це властивість заслуговуючих довіри людей. А ключовим чинником є особисте їх взаєморозуміння. 

Спільна діяльність людей супроводжується зіткненням різних поглядів на події, що відбуваються в організації і за її межами. Ці зіткнення можуть бути скороминучими і не мати негативного впливу на стосунки між людьми, а можуть поглиблюватися і ускладнювати співробітництво. Отже, для забезпечення ефективної роботи групи її керівнику необхідні навички управління конфліктами, які б допомагали спрямовувати їх перебіг у позитивне русло.

 

Ефективність моделей управління конфліктами

МодельРезультатЗацікавленість

У особистих ціляхУ стосунках

УникненняТільки тимчасовий, не вирішує проблемиВисокаНизька

ПристосуванняНизькаВисока

КомпромісЗабезпечує вирішення проблемиНизькаНизька

Суперництво (примущення)СередняСередня

СпівробітництвоВисокаВисока

 

Якщо добре знати все про конфлікт – причини та види, процес конфлікту, можливі стилі поведінки у конфлікті, їх переваги й недоліки, етапи управління конфліктом, - можна спрямувати конфлікт у позитивному напрямку, вийти із ситуації не лише з невеликими втратами, а й досягти хороших результатів.

 

 

1. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. „Організація праці менеджера” Київ „Кондор” 2003р.

2. Веснин В.Р. „Основы менеджмента” Москва 1997г.

3. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. „Менеджмент організацій”, К. 2000р.

4. Стадник В.В. Йохна М.А. „Менеджмент”, Академвидав, К.2003

5. Шегда А.В. „Менеджмент” Київ „Знання” 2004р.