Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (093) 202-63-01
 studscon@gmail.com
 facebook.com/studcons

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Організаційна перебудова ТНК у посткризовий період

Предмет: 
Тип роботи: 
Індивідуальне завдання
К-сть сторінок: 
23
Мова: 
Українська
Оцінка: 

відтворюється система процесів, за допомогою яких компанія досягає своїх цілей. 

3) розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування існуючого бізнесу; 
4) впровадження моделі нового бізнесу у господарське життя. Усі елементи нової моделі бізнесу впроваджуються у практику. Тут важливо уміло поєднати і перехід від старих процесів до нових таким чином, щоб виконавці не відчули дисгармонії робочої обстановки і не знаходились у стані стресу. 
Плавність переходу багато в чому визначається ступенем ретельної підготовки робіт. Характерні фігури перебудови: 
1) керівник проекту перебудови назначається один із вищих управляючих фірми. Крім організаційних обов’язків на нього покладаються ідеологічне обгрунтування проекту, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. 
2) управляючий процесом перебудови здійснює оперативне керівництво проектом в цілому, часто формально є замісником керівника. У його функції входять розробка методик і інструментів перебудови, навчання і координація діяльності менеджерів процесів, допомога в організації робочих команд. 
3) менеджери процесів відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів. Якщо в організації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови “свого” процесу і забезпечує умови її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. 
4) здійснюють процес перебудови робочі команди очолювані менеджерами процесів. У склад робочих команд входять як співробітники фірми (методисти, адміністратори, групи забезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники (консультанти і розробники). Якщо причина перебудови – у зовнішніх сферах діяльності підприємства, то зміни можуть стосуватись характеру і рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності і джерел фінансування, м/н операцій, політики злиття і придбання інших фірм, типу і ступеня диверсифікації, ринкової і збутової політики і т. д. Протиріччя у технологічній сфері викликають до життя програми оновлення обладнання, впровадження нових технологічних процесів, у тому числі у сфері управління (оргтехніка, комунікації і т. д.). Розбіжність в адміністративні сфері призводять до змін методів управління, організаційних принципів, мотивів і інших елементів фірмової культури. Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг і регенерація. Так, якщо в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то кажуть про реструктуризацію, при радикальній зміні пріоритетів – про переорієнтацію; зміни, пов’язані не стільки із зовнішніми проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до реінжинірингу. Стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль, необхідних для їх здійснення. Реструктуризація потребує переважно формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу. Навпаки, переорієнтація є слабо формалізованим процесом, що потребує, однак, сильної мотивації. Найскладнішим процесом є регенерація, що супроводжується найзначнішим обсягом робіт як у сфері формалізованих дій, так і по мотивації персоналу. Реінжинірінг характеризується за обома розглядуваними критеріями як проміжний процес. 
 Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності організації виявляти і вирішувати проблемні ситуації (результативність) і як покращання співвідношення “випуск-затрати” (ефективність). З цієї точки зору “чемпіоном” є регенерація, що відрізняється максимальними результативністю і ефективністю. Переорієнтація, володіючи також високою результативністю, значно менше впливає на ефективність. Проведення реінжинірингових процедур різко підвищує ефективність, але слабо впливає на результативність. У свою чергу процедура реструктуризації має середній бал за обома критеріями. 
 Співставлення двох вищенаведених таблиць показує, що не має абсолютно кращих або гірших методів перебудови – кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повинен здійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне підприємство. У загальному виді відношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентної боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів – небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченні цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною. Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються: 1) розуміння і прийняття необхідних змін; 2) потреба підвищення гнучкості; 3) спроможність змінювати культуру. Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 великими західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори (див. таб.). Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності. 
 Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином. Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми: -основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування; -допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент; -ланцюги цінностей постачальників; -ланцюги цінностей каналів збуту. Основні принципи організації процесу перебудови: 1. процес перебудови потребує не лише заходів щодо підготовки і здійснення, але й уваги вищого керівництва; 2. необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема
Фото Капча