Особливості середовища міжнародного менеджменту

Середовище міжнародного менеджменту (середовище діяльності міжнародних корпорацій) – це сукупність різноманітних відносин і інтересів різних груп і організацій, які складаються у всіх країнах, де корпорація здійснює свої ділові операції.

Головною особливістю поняття «середовище» пов’язане з об’єктивністю зазначених відносин і інтересів, які складаються у країнах незалежно від міжнародної корпорації. До міжнародного середовища корпорація має пристосуватись, витрачаючи на це відповідні ресурси. Урахування вимог місцевого законодавства до організації бізнесу, сплата податків до приймаючої країни, обмеження щодо тривалості робочого дня тощо вимагають певних витрат. Якщо витрати на пристосування до середовища даної країни є надто високими і перевищують певний рівень, міжнародна корпорація не започатковує в цій країні свій бізнес.

Особливість міжнародного середовища пов’язана зі складністю його географічного й галузевого аспектів. Географічна складність середовища діяльності міжнародних корпорацій полягає у тому, що воно включає три елементи:

- середовище материнської країни (країни походження корпорації) ;

- середовища приймаючих країн (країн-господарів) ;

- нейтральне середовище (нейтральні водні і повітряні простори, території міжнародних організацій, нейтральний материк Антарктида та ін.).

У подальшому слід конкретизувати зазначені елементи. Середовище материнської країни є добре відомим для міжнародної корпорації і не створює особливих складностей для її діяльності. Середовище приймаючих країн більшою мірою відрізняється від материнського середовища і створює додаткові ризики в організації зарубіжного бізнесу. Середовища приймаючих країн можуть докорінним чином відрізнятись одне від одного. Наприклад, японська корпорація «Тойота» в процесі продажу своїх автомобілів у США, Китаї та Україні має справу із середовищами ринкової розвинутої країни, адміністративно-командної економіки та перехідної системи.

Нейтральне середовище має значення для багатонаціональних корпорацій (БНК) насамперед через вплив міжнародних організацій на ситуацію в країнах-господарях і на світові процеси. Це стосується, зокрема, змін валютних курсів, наприклад, унаслідок дій Міжнародного валютного фонду, Міжнародного та Європейського банків реконструкції та розвитку.

Нейтральні води (повітря) також важливі для міжнародних корпорацій з позиції безпеки ділових операцій.

 

 

Важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголошується на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Наприклад, процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які полягають у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу й на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

2. Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

3. Великобританія – більшість організацій є досить децентралізованими і передають право прийняття рішень униз.

4. Франція – використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.

5. Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія.

6. Скандинавські країни – децентралізація та участь.

7. Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

8. Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень.

9. Індія – рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

 

 

Три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

- стандарти в МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови;

- інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти;

- управлінські дії щодо коригування відхилень є завершальним кроком функції контролю.

Звичайно в міжнародних корпораціях виникають і специфічні проблеми контролю:

- цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;

- цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

- досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

- філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що перебуває під його безпосереднім контролем. Так, якщо з’ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори перебувають поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, тією мірою, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути взяті до уваги, то потрібно вдосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

Як наслідок особливостей контрольної діяльності міжнародних корпорацій існують два основних типи контролю в МНК.

Прямий контроль:

- наради в штаб-квартирі;

- відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

- контроль поточної діяльності персоналу;

- контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

- щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;

- додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети) ;

- фінансові співвідношення.