Підтримка мотивації в системі менеджменту

 

 

В ВАТ “Івано-Долинський спецкар’єр” із завидною постійністю змінюють систему мотивації персоналу (в більшості випадків, звичайно, мова йде про систему преміювання). Часто це пов’язано з регулярними змінами цілей та планів, що призводить до змін планів для кожного окремо взятого співробітника, а отже і до змін системи його мотивування. Уявіть себе на місці співробітника, у якого декілька разів на рік змінюються показники оцінки ефективності роботи і відповідно розміри заохочення. Ви налаштовуєтесь на одні правила гри, виконуєте поставлені перед вами завдання, робите все можливе для досягнення необхідних показників і раптово дізнаєтесь, що правила гри змінилися, і тепер ви повинні спиратися на зовсім інші критерії оцінки вашої роботи. Декілька таких змін – і ви махнете рукою на всі системи мотивації. І тоді навіть сама найдосконаліша система не буде впливати на вас.

Наприклад, можна привести одну торгову компанію, яка за півтора року встигла тричі змінити систему стимулювання торгового персоналу. Під час інтерв’ю та анкетування виявилось: співробітники вважають, що їхня система стимулювання за цей період змінилася п’ять чи шість разів. Керівництво компанії відмовлялося в це вірити. Тим не менше, факт залишається фактом. Зверніть увагу, що основну частину оплати торгового персоналу складає саме преміальна частина, тому така часта зміна системи стимулювання настільки сильно вдарила по персоналу, що психологічно співробітникам здалося, начебто система змінювалася набагато частіше. Звичайно це негативно відобразилося на моральному кліматі компанії, результатах продаж та збільшило плинність кадрів.

Дуже часто власники чи наймані керівники намагаються впровадити у себе найкращі західні системи мотивації, але морально не готові до збільшення бюджету на мотивування персоналу. Я кажу морально, тому що в більшості випадків фінансові можливості у компанії існують. Прогресивні західні системи мотивації, зазвичай, передбачають збільшення витратної частини на мотивування персоналу. Зауважте, що збільшення витратної частини зовсім не означає, що компанія не окупить таку прогресивну систему мотивування. Навпаки, розумно розроблена і успішно впроваджена комплексна система мотивування може принести бізнесу набагато більше віддачі за фінансовими показниками і показниками лояльності персоналу, ніж система мотивації, котра не потребує великих затрат.

Помилка полягає в тому, що керівники або внутрішніми силами, або за допомогою зовнішніх консультантів розробляють прогресивну систему мотивації, анонсують перед співробітниками компанії про впровадження цієї системи, а коли наступає час безпосереднього впровадження – дають задній хід, тому що нова система мотивації може вимагати збільшення затратної частини в два-три рази. Якщо персонал знав про плани впровадження нової системи, а також був залучений до процесу розробки, то «відстрочка» впровадження нової системи «на потім» є дуже демотивуючим фактом. Так, ніби дитині показали цукерку, але не дали її.

На ВАТ “Івано-Долинський спецкар’єр” розроблено систему оплати праці для підприємства. Передумовою виникнення проекту було бажання власників впровадити у себе на підприємстві прогресивну оплату праці, яку використовують західні аналогічні компанії. На той момент на підприємстві використовувалась система преміювання «зверху вниз», яка полягала в тому, що зверху надавалася сума для премії, котра пізніше розділялася тим чи іншим способом між персоналом.

Така система не завжди була справедливою, так як частина персоналу не отримувала всієї заслуженої суми премії через обмеження преміального фонду зверху. Була розроблена нова система преміювання «знизу-вверх», яка полягала в тому, що діяльність кожного співробітника оцінювалась за індивідуальними показниками, кожна людина отримувала в повній мірі той розмір премії, який заслужила своєю роботою протягом місяця. Для того, щоб система працювала і була дійсно корисною для підприємства, до її розробки були залучені керівники підрозділів та ключові співробітники, котрі були задіяні в розрахунку оплати праці. Крім того, була розроблена спеціальна програма, яка дозволяла робити розрахунки постійної частини заробітної платні та преміальної. Однак всі зусилля були зведені нанівець, оскільки дана прогресивна система передбачала збільшення затрат на преміальний фонд майже вдвічі. І хоча власники визнали, що нова система є більш справедливою та прогресивною, вони не були готові втілити її в життя.

Висновок: перш ніж витрачати фінансові, часові та людські ресурси на розробку і впровадження прогресивних та/або західних систем мотивування, подумайте та прорахуйте, чи має ваша компанія фінансові можливості, та чи готові ви до впровадження нової системи [8].

Якщо говорити про помилки в мотивації, необхідно зазначити, що вони виникають під час розробки і впровадження будь-якої системи мотивації у будь-якій компанії. Якби знати заздалегідь, яка система мотивації буде найбільш оптимальною для організації, можна було б уникнути всіх перешкод. Однак тільки після того, як система мотивації буде впроваджена в компанії та пропрацює деякий час, можна стверджувати – являється вона оптимальною чи потребує змін.

Тим не менш існують інструменти, які знижують ризики розробки та впровадження невідповідної для компанії системи мотивації. Одним з найбільш «ударних» інструментів є залучення в процес розробки та підтримки системи всіх ієрархічних рівнів в компанії. На щастя, все