Служба контролінгу в організаційній структурі підприємства

 

1. Служба контролінгу в організаційній структурі підприємства

2. Структура служби контролінгу

3. Впровадження контролінгу на підприємстві

Висновки

Список використаних джерел літератури

 

 

Для ефективної роботи і чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ – службу контролінгу.

При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати такі основні повноваження служби:

1. одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, відділу збуту й служби матеріально-технічного постачання.

2. організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної для аналізу.

3. впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі.

4. швидко доводити інформацію до вищого керівництва підприємства.

5. повинна бути незалежною від інших фінансово-економічних служб.

На першому етапі існування служба контролінгу може бути групою з 3-4 чоловік, що виконує роль аналітичної служби й забезпечує керівників (у першу чергу директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень пов'язаних з витратами й прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає у вирішенні стратегічних завдань поліпшення економічної роботи.

 

 

У службі контролінгу, що складається з 3-4 ствробітнтків (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки в той же час повинен дотримуватися командний принцип роботи: значне аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують всі разом, допомагаючи один одному.

Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

Керівник служби контролінгу;

контролер-куратор цехів (підрозділів) ;

контролер-спеціаліст із управлінського обліку;

контролер-спеціаліст з інформаційних систем.

Керівник служби контролінгу – найбільш кваліфікований фахівець із достатнім досвідом роботи на підприємстві, ознайомлений з роботою бухгалтерії й планового відділу на підприємстві. Керівник служби контролінгу несе відповідальність за вихідні документа, аналітичні розрахунки й прогнози перед своїм безпосереднім керівником – заступником директора з економіки (фінансовим директором).

Контролер-куратор цехів (підрозділів) – кваліфікований спеціаліст, знайомий з організацією роботи й проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи й технологічні аспекти роботи кожного цеху (підрозділу).

Обов'язки контролера-куратора цехів (підрозділів) :

розробка форм і збір аналітичної інформації

обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по підрозділам;

прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою методик контролінгу;

експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами підрозділів.

Контролер-спеціаліст із управлінського обліку – фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє інструментами контролінгу.

В обов'язки входить робота з бухгалтерією з метою одержання аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, пропонованою до такого фахівця, є теоретичне й практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві.

Обов'язки контролера-спеціаліста з управлінського обліку:

розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

економічна експертиза управлінських рішень.

Контролер-спеціаліст по інформаційним системам – кваліфікований фахівець із відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві й здатний поставити завдання автоматизації контролінгової роботи.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок зловживанъ.

Обов'язки контролера-спеціаліста з інформаційних систем:

оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

розробка форм для автоматизованого збору інформації;

оптимізація документообігу на підприємстві,

оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності й вироблення пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.

 

 

Загальна послідовність робіт по впровадженню системи контролінгу на підприємстві:

1. Комплексне дослідження існуючої системи планування і обліку витрат на підприємстві:

- обстеження системи обліку витрат по всім елементам витрат

- дослідження системи планування витрат

- дослідження системи документообігу, пов'язаного з формуванням витрат обстеження інформаційної системи підприємства.

Розробка методичних положень для збору даних службою контролінгу на підприємстві.

Впровадження системи збору даних для служби контролінгу (організаційні і методичні аспекти)

Розробка методичних положень для перетворення системи планування на підприємстві

Розробка положень по оптимізації бізнес-процесів і документообігу на підприємстві.

При будь-якому варіанті впровадження робота системи контролінгу повинна базуватися на експертній діагностиці фінансово-економічного стану підприємства.

Контролінг – нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, варто проаналізувати труднощі, які можуть виникнути, їхні причини й заходи протидії.

Розглянемо вплив соціально-психологічних факторів. Опір змінам може бути індивідуальним і груповим.

Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:

ступінь невідповідності культури й структури влади змінам;

тривалість періоду впровадження зміни, погрози втрати престижу й влади;

відданість працівниив інтересам організації;

сила культурно-політичних традицій у підрозділах підприємства.