Управління малокомплектними початковими школами різної структури

Умови функціонування колегіальних органів (педагогічної ради, профспілкового комітету чи групи, методичного об’єднання вчителів початкових класів) змінюються залежно від структури школи. В трикомплектних початкових школах вони створюються в межах навчального закладу. Тому прояв їхньої діяльності був активніший порівняно з одно- чи двокомплектними школами. У цих навчальних закладах такі колегіальні органи лише опосередковано брали участь в управлінні, тому що функціонували при базових школах.

Результати підтвердили, що якісні зміни в досягненні мети суб’єктами управління характерні найбільшою мірою для трикомплектних шкіл, де відбулося зростання цього показника на 8, 6%, а в контрольних школах – лише на 3%, відповідно підвищились показники в однокомплектних (на 4, 9%) та двокомплектних (на 5, 6%).

Узгодженість і впорядкування функцій суб’єктів управління забезпечувались можливістю розподілу сфер діяльності та повноважень між ними, визначенням зв’язків і управлінських стосунків, а також горизонтальними зв’язками на основі суб’єкт-суб’єктних відносин. Кожний учасник управління проявляв себе у різних видах діяльності, виконуючи певні функції: постійні, делеговані чи тимчасові.

Важливим показником ефективності управління в умовах малокомплектних початкових шкіл є дані щодо прийняття управлінських рішень, що позитивно позначається на вирішенні фінансово-господарських питань, організації та проведенні спортивно-оздоровчих та культурно-масових заходів, розв’язанні окремих проблем зміцнення навчально-матеріальної бази навчальних закладів. Про результативність участі громадських органів у прийнятті та реалізації управлінських рішень свідчать кількісні показники (коефіцієнт ступеня реалізації управлінських рішень суб’єктами управління, що в ідеальному варіанті дорівнює одиниці).

Дані експерименту засвідчують, що найвищі показники ступеня реалізації управлінських рішень досягнуто учасниками управління в трикомплектних школах. Це виражено значенням коефіцієнтів: батьківського комітету – 0, 64, ради школи – 0, 54, координаційної ради сприяння школі – 0, 41, піклувальної ради – 0, 48. Позитивні зміни відбулися і в однокомплектних та двокомплектних школах.

Про ефективність управління малокомплектними початковими школами за експериментальними моделями свідчать результати використання та розподілу бюджету робочого часу керівником школи за основними видами діяльності протягом навчального тижня (табл. 2).

 

Таблиця 2

Показники розподілу бюджету робочого часу керівником школи протягом тижня (у%)

Основні напрями діяльності

керівника 1-компл.

школа 2-компл.

школа 3-компл.

школа Контроль-ні школи

ПЕ КЕ ПЕ КЕ ПЕ КЕ ПЕ КЕ

Організація та управління навчально-виховним процесом 12, 5 14, 9 12, 5 18, 5 15, 5 20, 8 11, 5 11, 6

Організація позакласної та позашкільної виховної роботи 7 5, 5 5, 8 4, 3 5, 8 4, 6 5, 5 5, 6

Викладацька робота 45, 0 57, 2 47, 8 58, 3 46, 1 58, 0 45, 7 45, 6

Зв’язки з зовнішнім середовищем 5, 0 4, 9 4, 9 3, 2 5, 1 3, 0 4, 8 4, 8

Господарська діяльність 20, 8 10, 2 21, 1 9, 2 20, 4 9, 0 22, 6 22, 7

Громадська робота 8, 5 6, 2 6, 5 5, 0 6, 1 3, 5 8, 1 8, 0

Інші види діяльності 1, 2 1, 1 1, 4 1, 5 1, 0 1, 1 1, 8 1, 7

ПЕ – початок експерименту; КЕ – кінець експерименту

 

Дані показують, що в усіх експериментальних школах скоротився бюджет робочого часу керівника на виконання окремих видів діяльності, а також, порівняно з початком експерименту, відбувся його перерозподіл. Зокрема, в однокомплектних школах відбулося збільшення часу на 14, 6% для організації та управління навчально-виховним процесом, а також викладацької роботи; на 10, 6% скоротився час для виконання господарської діяльності.

Помітні зміни сталися в дво- та трикомплектних експериментальних школах, передусім відбулося скорочення робочого часу керівника для здійснення господарської діяльності, відповідно на 11, 9% і 11, 4% та збільшення для проведення навчально-виховної роботи – на 16, 5% та 17, 2%.

Отже, основними показниками ефективності моделей організації управління є досягнення запланованої мети, скорочення і перерозподіл бюджету робочого часу керівника, підвищення рівня участі громадськості в управлінській діяльності, що конкретизується в різних видах співпраці.

У висновках дисертаційного дослідження узагальнено та систематизовано результати проведеної нами експериментальної роботи.

1. Здійснене нами дослідження дає підстави стверджувати, що проблема, пов’язана з організацією управління малокомплектними початковими школами на державно-громадських засадах у сучасних політичних і соціально-економічних умовах розвитку України є надзвичайно актуальною. Вона є складовою шляхів реалізації нової парадигми управління загальноосвітніми навчальними закладами.

На основі вивчення педагогічної теорії та врахування шкільної практики визначено особливості функціонування малокомплектних початкових шкіл, що розташовані в сільських малонаселених пунктах, до яких відносяться: малочисельність учнівського, батьківського, педагогічного колективів, організація навчально-виховного процесу, специфіка діяльності керівника.

2. Вивчення стану управління малокомплектними початковими школами дає підстави для висновку, що їхні керівники не повною мірою забезпечують якісне виконання управлінських функцій, недостатньо володіють технологією управління школою. Причини низького рівня ефективності управлінської діяльності значною мірою зумовлені відсутністю науково обґрунтованих методичних рекомендацій із зазначеної проблеми.

3. На основі розгляду діалектичних взаємозв’язків школи з зовнішнім середовищем, соціальною, виробничою, духовною сферами, доведено, що ефективність створення сприятливих умов для функціонування та розвитку малокомплектних початкових шкіл значною мірою залежить від рівня управлінської діяльності керівника, його компетентності та