Служба контролінгу в організаційній структурі підприємства

Контролінг, служба контролінгу, – мозковий центр підприємства. Це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою. Базується на основі багатьох економічних дисциплін і функцій управління, що здійснюється на підприємстві (регіоні). Основною метою контролінгу в умовах підприємства є формування у менеджерів сучасних вимог з концептуальних аспектів управління підприємством на базі інтегрування та спрямування діяльності різних служб та підрозділів на досягнення оперативних і стратегічних цілей.

Служба контролінгу підприємства повинна забезпечити:

взаємозв'язок контролінгу практично з усіма функціями управління;

взяти під контроль витрати підприємства як основний об'єкт управління в системі контролінгу;

організувати і забезпечити функціонування на підприємстві центрів витрат,

прибутку, виручки і інвестицій;

впровадити системи стандарт-кост і директ-костінг;

постійно проводити аналіз витрат на виробництво продукції;

на основі результатів контролінгу розробляти заходи і підготовляти управлінські рішення направлені на покращення підприємницької діяльності.

Для забезпечення виконання ролі контролінгу в системі підприємництва необхідно створити особливу інформаційну систему, яка б сигналізувала керівництву про постійні ризики на які може наражатися підприємство як із зовнішнього, так і внутрішнього середовища (СРПР-систему раннього попередження та регулювання). Порядок формування і сутність функцій контролінгу випливають із ролі самого контролінгу в системі підприємницької діяльності (підприємства). Роль контролінгу на підприємстві отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства також складових його оточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей. Для виконання цієї функції, як вже сказано вище, доцільно на великих і середніх підприємствах утворювати відділи контролінгу, безпосередньо їх підпорядковувати керівнику підприємства.

Функція контролінгу полягає у забезпеченні координацій систем – планування, контролю, інформаційного забезпечення. Службу контролінгу необхідно формувати із певної кількості працюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління. Управлінська інформація охоплює такі види: науково-технічні, конструкторські, техніко-технологічні, економічні, наукові, патентні, екологічні, соціальні, інші види інформації. Серед усіх видів у системі контролінгу найважливіше значення має економічна інформація, що забезпечується за допомогою бухгалтерської звітності, оперативно-технічних засобів, статистичних методів, аналітичних даних, за допомогою обробки інформації методом економічного аналізу. Інформація повинна бути в усіх випадках своєчасною і об'єктивною. На це і повинна бути націлена повсякденна робота служби контролінгу.

На впровадження системи контролінгу необхідно спрямувати діяльність всіх структурних підрозділів і служб і треба розробити:

поточні і стратегічні завдання по підприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрах витрат і відповідальності) ;

схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності;

формування аналітичного і регулятивного блоку в системі контролінгу;

положення функціональних обов'язків і прав служби контролінгу і окремих спеціалістів (контролерів) ;

інформаційні потоки, забезпечуючи своєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства;

оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів (центрів витрат і відповідальності) ;

методику аналізу підприємницької діяльності; критичні величини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними (плановими) і фактичними показниками;

терміни проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому;

терміни подачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішень керівнику підприємства систему контролю за виконанням управлінських рішень;

способи повідомлення керівникам по виявлених недоліках.

Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження). Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначається відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і корегування. Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юнктури ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з діяльністю інших підсистем внутрішнього економічного механізму – системою бухгалтерського обліку і звітністю. Для цього служба контролінгу розробляє систему внутрішньої звітності з визначенням центрів збору інформації, показників які необхідно зібрати, строки подання звіту і методах його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідати певним умовам: знати складові контролінгу – бухгалтерський облік, аналіз, аудит, економіку підприємства, маркетинг, методику планування. Добре володіти своїми функціями

Мета внутрішнього економічного механізму – забезпечити постійну ефективну діяльність підприємства як в поточному, так і у майбутньому періоді. Цьому буде сприяти впровадження в систему механізму таких передових методів управлінського обліку як стандарт-кост і директ-костінг. їх суть полягає у наступному.

Стандарт-кост – це зарубіжний метод нормативного способу калькулювання собівартості продукції, це метод при якому заздалегідь визначені або передбачені кошторисні (бюджетні) витрати на виробництво продукції протягом певного періоду, з яким порівнюють фактичну собівартість. Тут характерним є те, що в умовах використання системи стандарт-кост, обліковується лише те, що повинно відбутись, а не те, що відбувається, враховується не те, що реальне, а належне і обґрунтовано відображаються відхилення, які виникли. Перевищення норми над фактом не допускається, означає, що допущено порушення в технологічному процесі чи взагалі у підприємницькій діяльності.

Переваги системи стандарт-кост перед іншими методами обліку витрат на виробництво полягає в наступному:

можна заздалегідь визначити суму очікуваних витрат на виробництво і реалізацію продукції;

забезпечується простіша техніка ведення обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції;

можливе застосування меншої трудомісткості методів економічного аналізу господарської діяльності;

може використовуватися для оцінки виконання прийнятого замовлення;

зменшується трудомісткість облікової і аналітичної роботи, що забезпечить зменшення бухгалтерського штату.

Це обґрунтовується тим, що враховується тільки відхилення від стандартів, а не всі витрати. Для використання в системі внутрішнього економічного механізму стандарт-косту треба на підприємстві налагодити нормативне господарство з метою забезпечення здійснення виробничої діяльності якісними, науково обґрунтованими, необхідними нормами і нормативами. Підприємство при застосуванні в системі внутрішнього економічного механізму контролінгу повинен провести велику підготовчу роботу. І це входить в обов'язки одної із основних підсистем – служби контролінгу. Норми і нормативи являються важливим чинником в забезпеченні ефективної діяльності підприємства, вони забезпечують служби підприємства необхідною інформацією для здійснення процесу планування, визначення витрат на одиницю продукції, обсягу закупівлі матеріальних ресурсів, чисельності працюючих, фонду оплати праці тощо. Для контролю за витратами виробництва на підприємстві розробляється, як складова частина системи управління, бюджетна система, здійснюється бюджетування.

Бюджети (кошториси) повинні розроблятися у кожній структурній одиниці, центрах відповідальності і центрах формування витрат. По результатах виконання бюджету оцінюються роботи структурних підрозділів, відділів формування витрат і відповідальності. Робота менеджерів оцінюється за звітами про виконання бюджету. Порівняння фактично досягнутих результатів з даними бюджету, вказує на оцінки, які потребують посиленої уваги та дій.

Таким чином метод бюджетування спонукає управлінців окремих ланок будувати свою діяльність з урахуванням інтересів підприємства в цілому. Організовуючи виробництва продукції, надання послуг підприємець насамперед хоче знати, при якому обсягу виробництва і при якій ціні зможе підприємство своєю виручкою (доходами) покривати затрати на виробництво і коли зможе забезпечити рентабельну діяльність підприємства в цілому.

Цього може досягнути при застосуванні методу директ-костінг. Сутність цього методу полягає в наступному: Директ-костінг (зарубіжний досвід) є системою управлінського обліку, що передбачає поділ витрат виробництва на постійні і перемінні (змінні), системою обліку прямих витрат. Вона дозволяє визначити залежність між витратами, обсягом виробництва і прибутком ще до початку виробництва продукції, а тому вона використовується для прогнозування витрат і результатів.

 

 

Впровадження стратегічного управління і контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму, як основної його підсистеми, необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємства. Результати дослідження слід відображати в статуті підприємств. Не допускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність і строго дотримуватися цих вимог. Адже збиткова діяльність не тільки розорює окремого підприємця, а і державу в цілому. Та і функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе і недоцільне.

По-друге, держава повинна регулювати і держати під контролем формування цін на всі види продукції. Із економічної природи ринкових відносин ціни на продукцію повинні знижуватися, а якість продукції повинна поліпшуватися, бо в іншому разі продукція не буде конкурентоздатною. А забезпечення конкурентоздатності роботи підприємства – це основна вимога ринкових економічних відносин. І цього можна досягнути на основі розглянутих питань впровадження контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму підприємства.

 

 

1. Бутинець Ф. Ф., Чижевська Л. В., Герасимчук Н. В. Бухгалтерський управлінський облік. – Житомир: ПП «Рута», 2000. 445 с. «

2. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. К. : Скарби, 1998. – 377 с.

3. Голов С. Ф., Єфіменко В. І. Фінансовий та управлінський облік. К. : ТОВ «Автоінтерсервіс», 1996.

4. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учеб, для вузов. М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с.

5. Пушкар М. С. Управлінський облік: Навч. посіб. Тернопіль: Поліграфіст, 1997.