Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (066) 185-39-18
Вконтакте Студентська консультація
 portalstudcon@gmail.com

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Сутність стратегічного, тактичного та оперативного управління потенціалом підприємства

Предмет: 
Тип роботи: 
Контрольна робота
К-сть сторінок: 
30
Мова: 
Українська
Оцінка: 
1. Дати визначення методів оцінки трудового потенціалу підприємства
 
Методи оцінки і діагностики кадрового та трудового потенціалу працівників повинні відображати рівень відповідності їх потенціалу існуючим вимогам. Для цілей діагностики вартісна оцінка не обов'язкова, тим більш, що за сучасними дослідженнями в цьому напрямку розглядаються, головним чином, якісні показники (табл. 7. 1). Наведені в таблиці методи засновані на порівнянні за наявністю еталона або аналога, як і на попередньому рівні. Дана таблиця потребує аналізу. На наш погляд, в таблиці розглядається не трудовий, а кадровий потенціал. Взагалі дискусійним є твердження, ще продати або купити можна лише результати праці. Навіть якщо розглядати тільки оплату праці, то треба вирішити питання: за що працівник буде отримувати платню.
 
Таблиця 1
Методи оцінки трудового потенціалу окремих працівників 
Назва методуКоротка характеристика
1. Метод анкетуванняТрудовий потенціал працівника оцінюється на основі заповнених ним самим анкет, розроблених оцінювачем і де фіксуються всі істотні позитивні та негативні характеристики
2. Описовий методОцінювач самостійно визначає й описує позитивні та негативні характеристики працівника, які зумовлюють розмір його трудового потенціалу
3. Метод класифікаціїТрудовий потенціал окремого працівника визначається на основі ранжирування всіх працюючих підприємства, за визначеним критерієм, а також вибір трудових характеристик найкращого з них як еталонного значення
4. Метод порівняння парамиТрудовий потенціал окремого працівника визначається через багато етапне зіставлення продуктивності, освітньо-культурних та інших його характеристик з аналогічними параметрами інших працівників підприємства, які виконують схожі роботи
5. Рейтинговий методТрудовий потенціал працівника визначається на підставі оцінювання його істотних трудових якостей за оціночними шкалами, які розробляються оцінювачем за певними критеріями (залежно від мети аналізу) 
6. Метод визначеного розподілуТрудовий потенціал працівника встановлюється експертом-оцінювачем у рамках допустимих інтервалів, які у сукупності формують фіксований розподіл усіх оцінок
7. Метод оцінки за вирішальною ситуацієюТрудовий потенціал працівника визначається на основі його поведінки чи вирішення основних виробничо-господарських ситуацій, змодельованих чи ініційованих оцінювачем у рамках конкретної організації. Можливе також встановлення бажаних критеріїв, які формують еталонне значення трудового потенціалу
8. Метод шкали спостереження за поведінкоюУ цілому метод базується на постулатах попереднього, але фіксуються не бажані характеристики, а відсутність негативних (деструктивних) дій, специфічної поведінки, стресових навантажень тощо. Оцінка трудового потенціалу працівника проводиться «від негативного»
9. Метод інтерв'юТрудовий потенціал працівника визначається на основі його усних відповідей на запитання компетентних експертів-оцінювачів, які виносять суб'єктивні судження щодо коректності чи некоректності відповідей на вузькоспеціалізовані запитання
10. Метод «360 градусів»Трудовий потенціал працівника оцінюється на основі суджень його професійно-трудового оточення (співробітниками, які з ним працювали) 
11. ТестуванняТрудовий потенціал працівника визначається за результатами вирішення психологічних, фізіологічних та кваліфікаційно-освітніх завдань (тестів) 
12. Метод ділових ігорТрудовий потенціал працівника визначається на основі спостережень та результатів його участі в імітаційних (ситуаційних) іграх, змодельованих під конкретну організацію
13. Метод оцінки на базі моделей компетентностіТрудовий потенціал працівника визначається за допомогою формалізованих (математичних) моделей компетентності, які являють собою системну оцінку інтелектуальних, професійних та інших характеристик, суттєвих у рамках конкретної організації
 
Якщо найманий робітник виконав певну роботу (наприклад, викопав канаву за вказівками наймача), робота може виявитися марною (канаву викопано не там де треба через помилку наймача). Робітник, оскільки це не його помилка, повинен отримати оплату, але за виконану роботу, за труд, а не за його результат. Результат у даному разі негативний, він не буде визнаний суспільно корисним, і збитки понесе наймач. Так само слід розглядати аванс, оскільки у даному випадку купується не продукт, не результат, оплачується майбутній живий труд. За цим підходом звичайно оплачують послуги, тільки оплачується не майбутній, а сучасний живий труд. Таким чином, продається труд, передаються права на розпорядження часом та робочою силою працівника Інша справа, якщо працівник не найманий і є власником продукції, яку виготовляє, бо в такому разі мова вже не йде про передачу права використання його властивостей. Він продає продукцію, на яку має право власності.
З цієї точки зору вартісна оцінка може надаватися лише трудовому потенціалу, а кадровий визначає рівень оцінюваної якості. Таким чином, таблиця 7. 1, яка наведена за джерелом без суттєвих змін, вміщує методи не оцінки, а діагностики, й не трудового, а кадрового потенціалу. Інша річ, що якість труда впливає на його вартість. Якщо продається підприємство, трудові ресурси диференціюються залежно від характеру правових відносин з власником підприємства. Відносно звичайних найманих працівників, за умовою переваги пропозиції за даною категорією трудових ресурсів над попитом, діють індивідуальні або колективні трудові договори. Такі працівники, як правило, прив'язані до підприємства близькістю до житла, наявністю зони відпочинку, певною стабільністю стану, обов'язків та оплати праці. Кожен з них при зміні власника підприємства може змінити місце роботи, але найчастіше цього не відбувається. Вплив даної категорії трудових ресурсів на вартість продажу підприємства незначна. Працівники, які мають такі властивості, як талант, рідкісні навики, специфічні знання займають інше місце на ринку праці, попит на них переважує пропозицію, їх відносини з власником підприємства оформлюються, як правило, за контрактом. Якщо, згідно контракту, роботодавець може передавати право розпорядження та використання найманої робочої сили іншому власнику підприємства, то на строк, зазначений у контракті, працівник повинен залишатись на робочому місці. Якщо зі зміною власника підприємства чи інших умов, зазначених у контракті, як обов'язкових, контракт втрачає силу і право розпорядження не може бути передано іншій особі, ситуація змінюється. Новий власник буде вимушений заключати новий контракт з робітником, який є власником відповідного індивідуального виробничого потенціалу, на право використання та розпорядження даною властивістю людини. Буде ця обставина врахована в ціні підприємства або ні, вирішується за домовленістю сторін.
 
2. Розкрийте сутність стратегічного, тактичного та оперативного управління потенціалом підприємства
 
Стратегія – це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних та функціональних заходів i дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
У фундаментальній праці І. Ансоффа ”Стратегiчне управлiння” наводиться таке поняття стратегiї: “За своєю сутнiстю стратегiя є перелiком правил для прийняття рiшень, якими органiзацiя користується в своiй діяльності”. І Ансофф стверджує, що досвiдчений фахiвець бiзнесу завжди зможе розгледiти за успiхом підприємства ту чи іншу оригiнальну стратегiю.
Для розробки стратегії кожне пiдприємство має усвiдомити такі важливi елементи своєї дiяльностi: місiю; конкурентнi переваги; особливості організації бізнесу, ринки збуту, де діє фірма; продукцію, ресурси, структуру, виробничу програму, організаційну культуру.
Останніми роками українські підприємства машинобудівної галузі значно знизили обсяги продукції, що виготовляється ними. До того ж, сучасні умови господарювання характеризуються високим ступенем мінливості макроекономічних показників, загостренням конкурентної боротьби, суттєвим зростанням вимог споживачів до якості товарів і обслуговування.
Економічний стан окремого підприємства та загальний стан економіки країни в цілому визначаються трьома основними факторами: рівнем техніки і технологій; якістю робочої сили та ефективністю мотивації праці; організацією та управлінням виробництвом. Саме рівень управління виробництвом є системною умовою формування середовища господарювання і безпосередньо впливає на два інших фактори. В даній статті розглядається питання, як побудувати систему управління виробництвом в оптимальній взаємообумовленості підсистем стратегічного, тактичного і оперативного управління.
Аналіз досліджень і публікацій. Окремі міркування щодо вирішення даної проблеми висвітлені в роботах зарубіжних авторів, таких як Ансофф., Мескон, Tомсон та Стрікленд, Шендел та Хаттен, Сміт, Хіггенс, Пирс та Робінсон.
Значний внесок до розвитку теорії управління виробництвом на підприємстві внесли такі закордонні вчені, як Ф. Абрамс, С. Аджиріс, П. Друкер, М. І. Іпатов, Б. Карлоф, Дж. Куінн, Г. Мінцберг, Т. Пітерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, В. Дж. Стівенсон, А. Стрікленд, Р. А. Фатхурдінов, Г. Хамел, К. Хофер, А. Хэкс, Г. Штейнер, С Янг. Саме їхніми роботами започатковано формування теорії управління конкретним виробництвом.
Свого подальшого розвитку та конкретизації ця теорія набула у працях знаних вітчизняних вчених, таких як Воронкова А., Єлісеєв В., Оніщенко В., Орлов О., Пащенко І., Плоткін Я., Семенов Г., Соболь С., Терещенко В., Хміль Ф., Шершньов З., Янушкевич О.
Однак, запропоновані в роботах даних авторів підходи містять часткове, здебільшого узагальнене вирішення окремих прикладних питань зазначеної проблеми, що свідчить про актуальність обраного напряму дослідження.
Виклад основного матеріалу дослідження. Переважна більшість представників вітчизняних наукових шкіл визначають управління як цілеспрямований вплив на процес, об'єкт, систему з метою збереження їх стійкості або переведення з одного стану в інший, а управління в цілому як поєднання процесів економічного та соціального управління національною економікою, галузями, регіонами, виробничо-господарськими організаціями (підприємствами). Тобто, управління на машинобудівному підприємстві можна визначити як цілеспрямований економічний та соціальний вплив на процес виробництва з метою збереження його стійкості та вдосконалення результатів його діяльності.
У залежності від масштабу та тривалості, горизонту реалізації управління поділяється на стратегічне (довгострокове), а також тактичне та оперативне (короткострокове). Через те, що два останні види управління за часом здійснення відносяться до короткострокового, у працях окремих авторів виділяють лише два види управління. Термін «тактичне управління» ототожнюють з терміном «оперативне управління»; але такий підхід не є абсолютно точним. У часових межах, тактичне управління обмежується терміном від одного до п'яти років, а оперативне управління може характеризуватися періодом від декількох годин.
Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. У результаті, іноді здійснюється коригування окремих показників стратегічного плану, переглядаються цілі управління. Це відбувається за умови, якщо виявляється вплив або безпосередня дія раніше не врахованих факторів. Оперативне управління, у свою чергу, покликане вирішувати поточні або такі, що виникають у результаті небажаних відхилень, виробничі проблеми. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, за якого обирається прийнятний варіант дій, виходячи зі сформованих умов.
Стратегічне управління в широкому значенні визначає довготермінову (10-15 років) орієнтацію у питаннях розвитку суспільства у цілому або за окремими напрямами, сферами, об'єктами, територіями, визначає мету, завдання, стратегію розвитку суспільства і задає напрями діяльності кожній ланці управління. Основою стратегічного управління є стратегічні плани, концепції розвитку та інші документи, що відображають постановку і методи досягнення довгострокових цілей. Розрізняють наступні різновиди стратегії – галузеві: розвиток наукомістких галузей, використання ресурсозберігаючих технологій; функціональні: призупинення росту інфляції, залучення інвестицій; загальнополітичні: стабілізації, перебудови, соціально орієнтована політика тощо.
Основним завданням стратегічного управління на машинобудівних підприємствах є досягнення цілей підприємства шляхом оптимального використання внутрішніх змінних (потенціалу: майнового й виробничого) з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища підприємства й приведення майнового й виробничого потенціалу підприємства у відповідність до вимог зовнішнього середовища, що постійно змінюється. Мета – забезпечення конкурентоспроможності й ефективного функціонування підприємства у майбутньому. При цьому, як підприємство, так і зовнішнє середовище перебувають у постійній взаємозалежності: зовнішнє середовище впливає на підприємство й навпаки.
Метою управління є бажаний, можливий і необхідний стабільний стан підприємства, якого необхідно досягти. Визначення цілей управління – головний і початковий етап управління. Цілі підприємства підрозділяються на декілька взаємозалежних рівнів і утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні цілі управління. Стратегічні цілі передбачають вирішення довгострокових масштабних проблем; їх досягають топ-менеджери найвищої ланки управління за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією. Тактичні цілі – завдання, які передбачають вирішення окремих середньострокових проблем, які необхідні для досягнення стратегічних цілей фірми; за їх досягнення відповідають керуючі середньої ланки. Інструментами їх діяльності є тактичне планування й керівництво основними підрозділами та функціями організації. Оперативні цілі – завдання, які передбачають вирішення поточних питань. Вони описують дії, що необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей; є часткою процедури управління та функцією менеджерів низової ланки, які за допомогою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої управлінські функції.
Розглянемо оцінку процесів управління у загальному вигляді через якість управління виробництвом. Якість системи управління виробництвом на машинобудівному підприємстві можна оцінити за такими параметрами, як якість стратегічного управління, якість тактичного управління і якість оперативного управління. Кожен з параметрів може набувати одного з трьох фіксованих значень: низької, середньої або високої якості.
Стратегічне управління низької якості характеризується відсутністю стратегічного аналізу та визначення стратегічної мети підприємства на рівні бізнес-ідеї з подальшим її корегуванням у відповідності до потреб тактичної та оперативної діяльності. Тактичне управління низької якості характеризується не чітким розподілом виробничих та управлінських функцій між працівниками компанії, а також відсутністю планування оперативної діяльності на основі даних минулих періодів. Таким чином, оперативне управління з низькою якістю реалізації відзначається відсутністю чіткої вартісної системи та одноосібним контролем діяльності управлінського персоналу і виробництва.
За низької якості оперативного і тактичного управління підприємство не в змозі створювати додану вартість і його оборотний капітал скорочується. Протягом певного періоду часу оборотний капітал підприємства може частково формуватись за рахунок амортизаційних відрахувань. Проте, через деякий час цих коштів для формування оборотного капіталу стає недостатньо. В результаті підприємство банкрутує і підлягає продажу за ліквідаційною вартістю. Це відбувається за будь-якої якості стратегічного управління (низької, середньої або високої).
Аналогічними будуть результати діяльності підприємства і при низькій якості стратегічного управління та середній якості оперативного і тактичного управління: керівництво підприємства не передбачатиме заздалегідь виникаючих змін і не матиме відповідної стратегії розвитку. Тому підприємство в таких випадках починає реагувати на несприятливі дії лише після їх прояву, а підприємство потребуватиме істотних ресурсів на внутрішню перебудову діяльності, оскільки таке підприємство просто не має досвіду проведення перетворень.
Середня якість стратегічного, тактичного та оперативного управління характеризується формалізацією структури управління підприємством, побудовою фінансової системи управління центрами фінансового обліку і звітності відповідно до ієрархії підрозділів підприємства, частковим делегуванням контролю та регулюванням менеджменту, здійсненням планування оперативної діяльності підприємства на основі жорсткої системи бюджетування із застосуванням простих програмних систем.
При середній якості оперативного управління виробництво приноситиме прибуток, за рахунок якого створюватиметься додана вартість і, відповідно, зростатиме вартість підприємства. Даний процес, незалежно від якості стратегічного управління, відбуватиметься до того часу, поки на діяльність компанії не впливатимуть несприятливі чинники зовнішнього і внутрішнього середовища. Подальші успіхи діяльності компанії, що відзначатимуться зростанням її вартості, залежатимуть від якості стратегічного управління.
За умови середньої якості стратегічного, тактичного і оперативного управління керівництво підприємства не завжди заздалегідь передбачатиме зміни. У залежності від характеру чинника впливу, в кращому випадку, підприємство може встигнути перебудуватися і після деякого спаду знову забезпечуватиме зростання вартості; у гіршому випадку, накопичених резервів на внутрішню перебудову діяльності може не вистачити. Отримання кредитів в цій ситуації буде також проблематичним, адже показники оперативної діяльності, які матиме підприємство внаслідок несприятливого впливу внутрішніх і зовнішніх чинників, не будуть привабливими для інвесторів. Як наслідок, перебудова проводитиметься за рахунок оборотного капіталу, використання якого для цих цілей, як правило, призводить до банкрутства, в результаті якого підприємство, знову таки, підлягає продажу за ліквідаційною вартістю.
Висока якість управління виробництвом на машинобудівному підприємстві характеризується регулярним проведенням стратегічного аналізу, чітким формуванням місії, яка впливає на оперативну діяльність компанії, перманентною оптимізацією виробництва, побудовою фінансової системи управління за центрами фінансового обліку, плануванням оперативної діяльності із застосуванням прогресивних програмних систем.
При високій якості тактичного управління виробництво приносить стабільний високий прибуток, за рахунок якого може створюватись додаткова вартість, накопичуватимуться резерви і, відповідно, збільшуватиметься вартість підприємства. Даний процес відбуватиметься до тих пір, поки не настане істотна несприятлива для діяльності підприємства зміна внутрішніх і зовнішніх умов. Далі зміна вартості підприємства визначатиметься якістю стратегічного управління.
За умови високої якості стратегічного управління підприємство, яке проводитиме на регулярній основі стратегічний аналіз, заздалегідь передбачатиме можливі наслідки від дії несприятливих чинників функціонування. Керівництво підприємства в такому випадку має формувати відповідну обставинам стратегію нейтралізації несприятливих чинників і ухвалювати стратегічні рішення щодо подальшого розвитку. Проте, темпи зростання вартості підприємства через середній рівень управління тактичною діяльністю будуть невисокими, зокрема, через затрату значних ресурсів на внутрішню перебудову виробництва. Після закінчення перебудови прибуток відновиться, а при ефективному використанні ситуації – навіть збільшиться. Вартість підприємства знову стане зростати колишніми або, навіть, прискореними темпами.
Аналогічно розвиватиметься ситуація за високої якості усіх трьох типів управління підприємством, а також за умови високої якості стратегічного управління виробництвом та середньої якості тактичного та оперативного управління. Проте, поєднання високої якості оперативного управління та низької якості стратегічного управління, може мати за наслідок ситуацію, коли накопичених резервів підприємства на внутрішню перебудову діяльності може не вистачити. У кредиті йому також можуть відмовити, оскільки внаслідок несприятливого впливу внутрішніх і зовнішніх умов показники оперативної діяльності істотно погіршуються. В цьому випадку також високою є імовірність банкрутства.
На основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що для успішного функціонування машинобудівного підприємства необхідно зважено розподіляти сумарні зусилля на здійснення оперативного, тактичного та стратегічного управління.
Система усіх рівнів стратегічного, тактичного і оперативного управління повинна підтримувати жорстке виконання дій та передбачати можливість ухвалення інтуїтивних рішень. Для забезпечення стійкості всієї системи навіть таке жорстке управління, як технологічне або управління, що регламентоване державою, повинно компенсуватися гнучкими технологіями, такими як, управлінський облік підприємства, система взаємодії з клієнтами тощо.
Необхідно зазначити, що для досягнення, принаймні, середнього рівня якості, на підприємствах повинні бути суттєво автоматизовані процеси та конкретні процедури стратегічного, тактичного і оперативного управління. Необхідність автоматизації процесів, що відносяться до алгоритмічного управління виробничим підприємством, є очевидною. Інтуїтивне управління для підвищення якості також повинне бути забезпечене системами підтримки управлінських рішень у вигляді експертних систем, розрахункових моделей тощо.
 
3. Автоматизація управління потенціалом підприємства
 
У будь-яких системах кожен елемент (як частина) потрібен для підтримання і функціонування всієї системи і поза неї існувати не може. Це є проявом системної залежності й організації. Системи формуються і функціонують на основі загальних (універсальних) законів і окремих принципів. Усі закони і принципи організації діють взаємопов'язано, а не ізольовано. Принципи організації – основні правила, що відображають загальні універсальні закони організації. Принципи розробляються на підставі аналізу повторюваності реальних процесів організації виробництва і перевіряються практикою. Вони об'єктивні й обов'язкові. Але знання принципів ще не гарантує успіху. 
З розвитком і удосконаленням самого виробництва, створенням нових законів можуть вироблятися нові принципи та уточнюватися існуючі. Закони організації виробничих систем. Основний закон організації – закон синергії – полягає в тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якості) організованого цілого перевищує «арифметичну» суму властивостей кожного з елементів системи. При цьому під властивістю елемента розуміють параметри, що його характеризують, їх взаємозалежність, зміни в часі, якості та ін. Ефект синергії виникає за рахунок взаємної участі, взаємодії елементів, що перебувають у межах цілого і мають різноманітні практичні застосування. У виробничих системах організаційний ефект має такі складові, як спеціалізація, синхронність, ритмічність. Джерелом додаткової енергії такої системи є взаємопосилення сукупності її елементів. Ефект посилення індивідуальних дій покладений в основу створення виробничих систем будь-якого рівня. Закон єдності аналізу-синтезу визначає те, що процеси розподілу, спеціалізації, диференціації та інші необхідно доповнювати протилежними процесами: з'єднання, універсалізації, інтеграції і т. д. Використання цього закону передбачає вибір ознак або підстав спочатку для розподілу (класифікації), а потім для з'єднання (групування) у нові класи. Закон ставить вимогу розподілу діючих систем на підсистеми (елементи) з метою наступного перегрупування (трансформації) у нові системи для забезпечення їх ефективного функціонування. Закон пропорційності означає потребу певного співвідношення між частинами цілого. Вимога закону композиції полягає в тому, що мета діяльності підсистеми (елемента) одночасно є підціллю діяльності системи. 
Згідно з законом самозбереження кожна реальна фізична (матеріальна) система спрямована на збереження своєї цілісності та на економію витрат своїх ресурсів. Важливий висновок випливає із закону організованості-інформованості, відповідно до якого в системі не може бути більше порядку, ніж інформації. Кожна виробнича система як організація, йдеться в законі онтогенезу, у своєму розвитку проходить фази життєвого циклу: народження, становлення, розквіту, згасання. Під законом організації виробничих систем розуміються необхідні, суттєві, стійкі співвідношення між елементами виробничої системи, а також між цією системою і зовнішнім середовищем. Закони організації виробничих систем утворюють систему законів, які взаємозалежні і взаємообумовлені, а всі разом становлять ціле. 
Основні групи законів організації укладаються в такій послідовності: закони статики, закони розвитку. Закони статики організації виробничих систем: 1. Закон відповідності виробничих систем цілям, що перед ними поставлені. Кожна система при формуванні цілеспрямована на задоволення певних потреб. Виходячи з вимог цього закону: цілевизначення системи, її підсистем і елементів передбачає розроблення системи цілей, підцелей і шляхів їх здійснення; функціонування системи, підсистем і елементів оцінюються виміром ступеня досягнення мети; безперервність функціонування системи зумовлена необхідністю постійного досягнення цілей, що змінюються, та підвищенням ефективності виробництва. 2. Закон відповідності організації виробничої системи зовнішньому середовищу. Зумовлений відкритістю цих систем та взаємодією їх з динамічним зовнішнім середовищем він потребує відповідності: економічним законам; державному устрою (правовим законам, нормам, інструкціям тощо) ; системі вищого рангу; рівня спеціалізації та кооперування зовнішньому середовищу; екологічним стандартам (допустимі викиди виробничої системи в навколишнє середовище). 3. Закон відповідності елементів виробничої системи один одному. У процесі створення і функціонування виробничої системи достатньо чітко формулюються вимоги до продукції (послуг), яку вона виготовляє, а також до параметрів сировини та матеріалів відповідно до обраної технології. Тому насамперед важливе значення має відповідність технологічного процесу сировині та продукції. Матеріальні елементи системи інтегруються в підсистеми відповідно до спеціалізації, визначеної технологією обробки матеріалів чи складання виробів. 
Тому всі підсистеми мають відповідати одна одній і системі в цілому. Виробнича система може ефективно функціонувати тільки за умови взаємопов'язаної результативності всіх її елементів. Відповідність елементів системи досягається описом виробничого процесу, що об'єднує характеристики матеріальних і енергетичних ресурсів на «вході» в систему, технологічного процесу, устаткування, що застосовується, вимог до персоналу. Усе це потребує відповідності устаткування технологічному процесові. Кожен елемент виробничої системи, виходячи з вимог результативності, має бути раціональним (з погляду параметрів спеціалізації, устаткування, форми організації праці – індивідуальна, колективна, багатоверстатна, а також планування й оснащення робочого місця, кваліфікації робітника, що його обслуговує). Таким чином, вимога раціональності елементів виробничої системи зумовлює необхідність відповідності кваліфікації робітників устаткуванню і технологічному процесові. На стадії організаційного проектування можна достатньо точно сформулювати функції кожного елемента системи і досягти відповідності кожного елемента виробничої системи функції, що виконується. Остання визначається як похідна від мети системи, підцілей того або іншого рівня. Функція кожного елемента системи визначає спосіб досягнення її мети, що підкреслює визначальну роль технології відносно устаткування та кадрів в організації виробничої системи. Вимоги відповідності елемента системи функції, що виконується, поширюються на потоки вхідних у систему елементів: матеріалів, комплектуючих деталей, вузлів, інформації тощо, а також на потоки вихідних з неї елементів: продукції, послуг, інформації. Структура системи, її упорядкованість значною мірою визначаються прийнятою формою організації виробничої системи (одинична, серійна чи масова), яка залежить від виду продукції та розміру партії деталей (виробів), що випускаються. Звідси справедлива вимога відповідності форми організації виробничої системи виду продукції, що випускається, та розміру партії виробів. 4. Закон відповідності зв'язків елементів виробничих систем їх властивостям і сутності системи. У системах усі елементи об'єднані між собою зв'язками взаємодії (наприклад, верстат і робітник, що його обслуговує), матеріальними, енергетичними, інформаційними та іншими зв'язками.
Класифікують зв'язки елементів виробничої системи за такими ознаками: 1) За характером матеріальних взаємовідносин у просторі: жорсткі матеріальні зв'язки – предмети праці передаються для обробки з одного до певного іншого робочого місця (якщо обробляються різні предмети праці, тоді кожен предмет передається тільки одному робочому місцю, але таких місць може бути кілька) ; альтернативні матеріальні зв'язки – предмети праці переходять на одне з багатьох робочих місць; компенсаційні альтернативні зв'язки – предмети праці спочатку надходять на склад, а потім або на інший склад, або на робочі місця. 2) За характером взаємовідносин у часі: постійні – притаманні масовому виробництву; циклічно-повторювальні – поширені в серійному типі виробництва; випадкові (разові) – характерні одиничному виробництву. 3) За характером складності елементів: прості, які діють на робочому місці при одному «вході» і одному «виході» для матеріальних зв'язків; складні – зумовлені поліструктурністю виробничих систем з множиною зв'язків кожного елемента з підсистемами та іншими елементами системи. 4) За характером впливу обставин на взаємовідносини: упорядковані, які являють собою намагання спростити зв'язки, забезпечивши їх незмінність у часі; еластичні, що передбачають можливість заміни (на деякий час) зв'язків з одними елементами системи на зв'язки з іншими елементами. Така здатність до зміни системи випливає з умови створення її структури на зв'язках елементів, що входять до складу системи.
5) Закон резервів у виробничих системах відіграє важливу роль. Він зумовлений необхідністю компенсації відхилень від параметрів функціонування системи. Таким, наприклад, як відхилення в рівні пропускної спроможності робочих місць та інших підрозділів, що виникають унаслідок змін попиту споживачів, відмов устаткування та інструменту, коливання термінів постачання ресурсів, з'явлення на роботу персоналу за спеціальностями та інших причин. Резерви виробничої системи при їх різноманітності можна згрупувати таким чином: організаційні резерви створюють можливість перебудови структури системи (наприклад, просторової структури – шляхом зміни зв'язків елементів, їх функцій; часової структури – змінюючи послідовність робіт) ; інтенсивно-екстенсивні резерви, що забезпечують тимчасову зміну інтенсивності роботи устаткування та робітників (наприклад, зміни швидкості операції різання), збільшення тривалості роботи устаткування (наприклад, збільшення кількості змін) та елементів системи (понаднормовані години роботи робітників) ; ресурсні резерви об'єднують резерви устаткування, робітників, незавершеного виробництва, інструментів, матеріалів тощо. Наприклад, проблеми, пов'язані з відмовою верстата, можуть усуватися різними шляхами: використанням накопиченого незавершеного виробництва, введенням у роботу резервного верстата, передачею операції на інші верстати і т. д. На відміну від ресурсів указані резерви взаємозамінні. Резерви пов'язані з наявністю надлишкових ресурсів та інформації. Їх різноманітність та взаємозамінність визначає вибір ефективних видів резервів, який залежить від типу виробничої системи, виробничої ситуації, співвідношення видів ресурсів та інших чинників. Для виробничих систем найефективнішими вважаються резерви часу та інформації. Резерви часу розглядаються як можливість зміни черговості робіт. Резерви інформації передбачають наявність варіантних технологій, дозвіл на заміну матеріалів, інструменту та ін. З погляду економічності найвагоміші резерви інструменту, незавершеного виробництва, на відміну від резервів устаткування та робочої сили. Для робочої сили економічно доцільним є суміщення професій, багатоверстатного обслуговування і колективних форм організації праці. 6) Закон усунення надлишковості означає, що кожна виробнича система має бути завершеною, тобто відмежованою мінімальними зв'язками від інших систем. Завершеність виробничої системи та її підсистем полягає у створенні структури, яка б сприяла досягненню мети, що стоїть перед системою, мати чіткі й обмежені зв'язки з зовнішнім середовищем і не містити зайвих підсистем і елементів. Необхідність постійного раціонального вибору елементів системи і зв'язків, форм організації системи і підсистем у процесі досягнення поставлених цілей потребує спрощення структури самої виробничої системи та її елементів. 4. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом підприємства
Криза є невідворотним явищем будь-якого сучасного ринку, відображає об'єктивні процеси структурної перебудови господарства. Кризовий процес – це розвиток, який впливає на налагоджену структуру зв'язків. Природа кризових явищ і сьогодні залишається у полі зору теоретиків, серед дослідників не існує єдиного погляду на неї Криза має руйнівний характер, призводить до деформації соціально-економічних відносин, пропорцій у структурі потенціалу підприємства. Разом з тим, низка науковців стверджує, що криза має і оздоровчий характер, стимулює процеси оновлення основного капіталу та пошук шляхів і резервів зменшення витрат, стабілізації доходів тощо. Отже, протидія кризовим явищам може розглядатися і як один із важливих заходів забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства. Взагалі ж до таких заходів варто віднести наступні:
забезпечення техніко-економічних та якісних показників,
-що створюють пріоритетність продукції (послуг) підприємства на ринку;
-зміна якості виробу через зміну техніко-економічних параметрів з метою врахування вимог споживача, підвищення уваги до надійності продукції;
-виявлення та забезпечення переваг продукту порівняно з іншими конкурентами;
-дослідження заходів, що вживаються конкурентами з метою удосконалення аналогічних продуктів тощо.
Підвищенню конкурентоспроможності підприємства на ринку сприяє реалізація наступних принципів:
спрямованість дій усіх працівників та системи менеджменту на реалізацію місії підприємства;
створення творчої атмосфери у колективі;
мінімізація управлінського персоналу.
Як ми вже зазначали, проблема забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку щільно пов'язана і з проблемою забезпечення якості продукції. При цьому якість найчастіше розглядається як певною мірою синтетичний показник, що відображає сукупний прояв багатьох чинників – як економічних, так і організаційних. Сучасні умови зростаючої конкуренції на національному ринку вимагають від власників (керівників) підприємств незалежно від їх розмірів та форм власності, приділення усе більшої уваги проблемам забезпечення якості. Сьогодні якість продукції (послуг) є основною передумовою виживання підприємства у конкурентному середовищі. Але, як переконує світова практика, шанси на перемогу у конкурентній боротьбі мають лише ті, хто керується загальновизнаними принципами управління потенціалом, постійно дбають про оптимізацію механізмів та інструментарію протидії кризовим явищам і процесам. Безумовно, усі принципи є важливими, але акцент варто зробити на орієнтації на споживача, визнанні його вимог найбільшим пріоритетом для будь-якого виробника, оскільки для споживача саме система якості продукції найчастіше є гарантом звернення саме до цього підприємства. Тому серед механізмів та інструментарію протидії кризовим явищам і процесам основною має стати орієнтація на якомога повне задоволення постійно змінюваних вимог споживачів, що потребує постійної та наполегливої діяльності у напрямку вивчення потреб ринку. А це допоможе сформувати на підприємстві поважливе ставлення до споживача, його вимог.
Забезпечення стабілізації функціонування суб'єктів господарювання вимагає проведення досконалої інноваційної політики. Така політика на кожному підприємстві має бути спрямованою на подолання технічної відсталості, прискорення розвитку наукомістких сфер виробництва, створення нових конкурентоспроможних виробництв. Сучасна інноваційна політика підприємства за своїм змістом являє сукупність науково-технічних, виробничих, управлінських та інших заходів, пов'язаних з оптимізацією просування продукції (постуг) підприємства на ринок. Інноваційна політика має розглядатися як важливий елемент інструментарію боротьби з кризовими процесами.
Забезпечення виживання підприємства та конкурентноздатності його потенціалу у перспективі вимагає розгляду кризового стану як об єкта управління.
Основною особливістю кризової ситуації є те, що вона містить у собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи та потенціалу підприємства. Тому завдання антикризового управління є вплив на проблеми, а також на окремі чинники, що призводять до появи кризових явищ і процесів, на усі прояви загострення протиріч. Будь-яке управління в умовах ринку має бути антикризовим. В табл. представлена порівняльна характеристика традиційного та антикризового управління.
 
ПараметриТрадиційне управлінняЛити кризове управління
Умови
діяльності
підприємстваНевисокий темп змін; передбачення ситуацій; повторювані управлінські проблемиВисокий темп змін; непередбачуганість ситуацій; нові управлінські проблеми
Цілі діяльності підприємстваОдержання максимального прибуткуАнтикризові цілі, пов'язані з ліквідацією гричин кризових явищ або їх наслідків
Вирішення
проблем
управлінняРеакція на проблему, що виникла; орієнтація на минулий досвідПередбачення і можливе попередження проблем; творчий пошук
Організація ресурсів для досягнення цілейЖорстка структураГнучка структура на основі розподілу ресурсів у відповідності 3 антикризовими пріоритетами
Характер
управлінської
інформаціїРегламентовані інформаційні потоки; надлишкова нформаціяЗалежність інформаційних потоків від реальної кризової ситуації
Організаційна
структура
управлінняСтабільна або екстенсивно
мінлива; чіткий розподіл функцій на тривалий період; вузька функціональна орієнтаціяГнучка, 'імітована у відповідності до антикризовнх пріоритетів; відсутнісгь ч ткого розподілу функцій па тривалий період;
широка і частково непередбачувана сфера дій
Система стимулівЗа стабільність та ефективністьЗа ініціативу
Стиль управлінняВміння встановити єдність підходівВміння спонукати персонал на сприйняття змін
 
Порівняльна характеристика традиційного та антикризового управління
 
Вона дає можливість розкрити сутність антикризового управління наступним чином:
кризи можливо передбачати, упереджувати, пом 'як-шувати. Через недосконалість системи менеджменту кризи інколи прискорюються;
з метою ефективного впливу на формування кризових явищ та протидію їм на підприємстві має розроблятися система антикризовнх заходів;
у разі настання кризи управління потребує особливих додаткових підходів, спеціальних знань, досвіду та стилю;
кризові явища і процеси з позицій економічної теорії слід розглядати як керовані;
ефективне антикризове управління має бути спрямованим на мінімізацію негативних наслідків від прояву кризи.
Важливість антикризового управління потенціалом підприємства зумовлюється наступним:
- його головною метою є забезпечення стабільного стану підприємства на ринку і стійких його фінансів при будь-якій економічній і політичній ситуації в країні;
- в основі антикризового управління потенціалом підприємства покладено процес постійних і послідовних інновацій у всіх сферах діяльності підприємства;
- антикризове управління потенціалом підприємства спрямоване на те, щоб у складній ситуації, в якій опинилося підприємство, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б подолати труднощі із найменшими дня потенціалу підприємства втратами.
Ефективність антикризового управління залежить від застосовуваних механізмів впливу. Підвищенню ефективності антикризового упраніління сприяють такі механізми, де пріоритети надаються:
а) мотивації, орієнтованій на ресурсоощадне використання потенціалу;
б) забезпеченню соціально-психологічної стабільності у колективі підприємства;
в) інтеграції професійних знань, умінь, навичок та досвіду працівників усіх категорій та підрозділів підприємства;
г) пошуку альтернативних варіантів антикризових управлінських рішень;
д) спрямуванню на інноваційний розвиток.
Зазначене у сукупності відображає стиль управління, який в умовах необхідності попередження кризових явищ та нейтралізації чи усунення негативних наслідків характеризується наступними рисами: професіоналізм менеджерів усіх рівнів, довіра до представників системи менеджменту з боку переважної більшості колективу підприємства, цілеспрямованість, інноваційність управлінських рішень, вміння брати на себе відповідальність за прийняті управлінські рішення.
Успіх чи невдача антикризового управління обумовлюється ступенем готовності менеджерів підприємства до потенційних загроз і кризових їх проявів, наявністю резервів, рівнем компетенції та досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів антикризового управління.
Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія оздоровлення потенціалу підприємства. її завдання – визначити основні напрями антикризових заходів і загальну очікувану ефективність. На основі стратегії оздоровлення потенціалу підприємства розрізняються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.
Заходи антикризового управління потенціалам підприємства можна поділити на тактичні і стратегічні. Тактичні (оперативні) заходи щодо виведення потенціалу підприємства із кризи полягають в усуненні поточних збитків; виявленні внутріишіх резервів потенціалу; залученні спеціалістів для пошуку шляхів виходу з кризової ситуації; кадрових змінах; отриманні кредитів; отриманні відстрочки платежів; зміцненні трудової та фінансової дисципліни.
Реакцією підприємства на кризовий стан є застосування захисної або наступальної тактики. Захисна тактика полягає у проведенні заходів щодо збереження існуючого підприємства та його потенціалу, основними з яких є: скорочення витрат, закриття підрозділів підприємства, звільнення персоналу, скорочення обсягів виробництва і збуту. Найбільш
ефективною є наступальна тактика, яка, передбачає активну маркетингову політику, політику більш високих цін, збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модерніз ації, оновлення основних засобів, впровадження перспективних технологій, використання резервів. У той же час змінюється або зміцнюється управління потенціалом підприємства, проводиться комплексішй аналіз та оцінка ситуації і, якщо потрібно, коригується стратегія діяльності підприємства.
Стратегічні заходи полягають в аналізі та оцінці стану потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій; розробці концепції оздоровлення потенціалу підприємств: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної; розробці плану антикризових заходів.
Для подолання кризових явищ у розвитку потенціалу підприємство може використовувати ряд способів (методів, шляхів виходу із банкрутства і оздоровлення), що апробовані на практиці. Ці способи і методи відображаються в аптикризовій програмі управління потенціалом підприємства, яку розробляють висококваліфіковані спеціалісти (експерти).
5. Визначити вибір стратегії при проектуванні системи управління потенціалом підприємства
У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.
При формуванні стратегії управління персоналом в організації необхідно враховувати положення прийнятої загальної стратегії діяльності організації, що передбачає:
1) визначення цілей управління персоналом. Тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливість розвитку та реалізації здібностей працівників) ;
2) формування ідеології і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документу і реалізовуватись у роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.
Одержання економічної ефективності у галузі управління персоналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів виробництва та інше) при обмеженості відповідальних трудових ресурсів.
Соціальна ефективність забезпечує реалізацію системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації.
Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою економікою є:
- підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу;
- орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників;
- розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу;
- розробка правил приймання та звільнення персоналу;
- вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу.
Підрозділи, що виконують функцію управління персоналом, у широкому значенні слова можуть розглядатись як служба управління персоналом.
Конкретне місце і роль вказаної служби в загальній системі управління організацією визначається місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.
Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх об'єм та ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації відносно кадрової служби. Вони також формуються в ході організаційного розвитку управління, накопичення кадрового та інтелектуального потенціалу.
Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її керівних повноважень, але й від рівня спеціальних знань співробітників та міри впливу на кадрові процеси. Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба управління персоналом наділяється управлінськими повноваженнями і починає брати безпосередню участь у керівництві організацією.
Залежно від рівня розвитку й особливостей організації структурне місце кадрової служби може бути різним. У зарубіжній практиці виділяють декілька таких варіантів.
У випадку, коли на невеликому щойно створеному підприємстві керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби, часто застосовується підпорядкування служби управління персоналом загальному керівництву організації як штабному органу.
У випадку, коли перший керівник вже на початковому етапі намагається підняти роль кадрової служби та її статус, хоч його заступники ще не готові до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління, використовується підпорядкованість кадрової служби першому керівнику.
Для достатньо розвинених фірм характерним є виділення сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління серед інших підсистем.
На сучасних розвинених підприємствах кадрові служби – це досить крупні і впливові підрозділи. Без згоди керівників кадрових служб не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.
Особливості тієї чи іншої організації визначають особливості оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін виділених підрозділів кадрової служби можуть залежати від її розміру та від можливостей організації (у першу чергу – фінансових) сформувати той чи інший підрозділ. Крім того, важливу роль тут відіграє досягнутий методичний та кадровий потенціал.
У будь-якому випадку, незалежно від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається незмінним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Якщо персонал організації невеликий і відповідно незначною є трудомісткість функцій системи управління, то виконання окремих завдань може бути доручене конкретному спеціалісту, а не підрозділу. Окремі функції можуть передаватись у компетенцію підрозділу з організації управління. Так, наприклад, у податкових інспекціях кадрова робота здійснюється відділом по кадрах, спец роботі та захисту податкової інформації. Спеціалізованими підрозділами може виконуватись і функція інформаційного забезпечення системи управління персоналом.
 
Практична частина
 
Задача №2
 
За наведеними в табл. 1 даними визначити конкурентну позицію швейної фірми «Дана» на ринку і зробити висновки щодо якості управління конкурентоспроможністю її потенціалу. 
ПідприємствоЗоль-
ність, % Ранг
Калорій-
ність,
балиРангЦіна,
грн. РангКонцентрат, % РангЯкість,
балиРанг
1. «Шахта «Черкаська»36, 253552, 58180, 6455
2. «Шахта «Фащівська»36, 4483328, 60284164
3. «Шахта «Лутугінська»3812303, 05580, 5592
4. «Шахта «Ім. Артема»37, 82101314, 14480, 83101
5. «Шахта «Ім. 19 з'їзду КПРС»36, 9374323, 55381273
К. ч. 0, 20, 150, 250, 150, 25
 
Інтегральний показник ш. «Черкаська»
0, 2*5+0, 15*5+0, 25*1+0, 15*4+0, 25*5= 4, 1
Інтегральний показник ш. «Фащівська»
0, 2*4+0, 15*3+0, 25*2+0, 15*1+0, 25*4=2, 9
Інтегральний показник ш. «Лутугінська»
0, 2*1+0, 15*2+0, 25*5+0, 15*5+0, 25*2=3, 15
Інтегральний показник ш. «ім. Артема»
0, 2*2+0, 15*1+0, 25*4+0, 15*3+0, 25*1=2, 25
Інтегральний показник ш. «Черкаська»
0, 2*3+0, 15*4+0, 25*3+0, 15*2+0, 25*3=3
Аутсайдер – ш. «Черкаська», лідер – ш. «ім. Артема».
Dv = RangA – RangL = 4, 1-2, 25 = 1, 85
Виходячи із значення відстані між лідером та аутсайдером, можна стверджувати:
коли 1, 3 < Rangi ≤ 2, 525, то підприємство перебуває в колі лідерів;
коли 2, 525 < Rangi ≤ 3, 75, то підприємство перебуває в зоні очікування нападу;
коли 3, 75 < Rangi ≤ 4, 975, то підприємство перебуває в зоні невикористаних можливостей;
коли 4, 975 < Rangi < 6, 2, то підприємство перебуває в колі аутсайдерів.
Отже, лідер – ш. «ім. Артема»; зона очікування нападу – ш. «Фащівська», ш. «Черкаська», ш. «Лутугінська»; коло аутсайдерів – ш. «Черкаська».
Висновок: ш. «ім. Артема» є лідером на ринку, але існує реальна загроза від її найближчих підприємств-конкурентів – ш. «Фащівська», ш. «Черкаська», ш. «Лутугінська».
 
Задача №3. Оцінка нематеріальних активів підприємства.
 
Необхідно знайти вартість об'єкту промисловості, який не має прототипу на момент продажу. Відомо, що він складається з 4 структурних елементів, які виготовлялись послідовно на протязі 8 років (ставка дисконту 15%). 
Структурний елементВартість заміщення по рокам (тис. грн) 
1 рік2 рік3 рік4 рік5 рік6 рік7 рік8 рік
1253103153
230353
325353
4103303
 Dm2, 65992, 3132, 01141, 7491, 52091, 32251, 15 1
 
D1 (1) =253*2. 6599=664. 975
D1 (2) = 103*2. 313= 238. 239
D1 (3) = 153*2. 0114= 307. 7442
D2 (3) =303*2. 0114=609. 45
D2 (4) = 53*1. 749 = 92. 697
D3 (5) = 253*1. 5209 = 384. 787
D3 (6) = 53*1. 3225 = 70. 092
D4 (7) = 103*1. 15 = 118. 45
D4 (8) = 303*1 = 303
 D1= D1 (1) +D1 (2) +D1 (3) = 664. 975+238. 239+307. 7442=1875. 933
 D2=D2 (3) +D2 (4) = 609. 45+92. 697= 702. 147
 D3= D3 (5) +D3 (6) = 384. 787+70. 092
 D4= D4 (7) +D4 (8) = 118. 45+303= 421. 45
 Dm= D1+ D2+ D3+  D4= 1875. 933+702. 147+70. 092+421. 45= 3069. 622
Висновок: на підставі розрахунків можно зробити висновок, що вартість об'єкту була найвища при виготовленні 1-го структурного елементу, а найнижча при виготовленні 4-го елементу. Найвищу вартість об'єкт мав при виготовленні 1-го елементу у 1-му році праці, 2-ий елемент у 3-му році, з 5-го по 8-й обєкт промисловості існував за рахунок виробництва 3-го та 4-го елементів. Найвигіднішим було виробництво 1-го елементу. Враховуючі відсутність прототипу об'єкту найвигіднішим об'єктом продажу буде виготовлення 1-го та 2-го елементів.
 
Використана література
 
1. Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. Т. 1. – К. : МП «ИТЕМ», 2001. – 448 с.
2. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. – метод. посібник для самост. вивч. дисц. – К. : КНЕУ, 2005. – 261 с.
3. Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К. : КНЕУ, 2004. – 316 с.
Фото Капча