Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

 
 
Телефон +3 8(068) 052-35-08
Телефон +3 8(093) 689-29-85
 (096) 672-17-75
Вконтакте Студентська консультація
 portalstudcon@gmail.com

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Визначення необхідних змін у складових потенціалу організації

Предмет: 
Тип роботи: 
Контрольна робота
К-сть сторінок: 
12
Мова: 
Українська
Оцінка: 
Задача 1
 
За оцінками менеджерів визначено, що у прогнозному періоді рівень майбутніх змін за інноваційною складовою стратегій складає 2-4, та за маркетинговою складовою – відповідно 2-3.
Проведіть оцінку потенціалу керівництва організації та визначить необхідні зміни, користуючись тестовими таблицями для визначення агресивності стратегії підприємства, та нижченаведеною інформацією (табл. 25. 1)
Визначать необхідні зміни у складових потенціалу організації
 
Таблиця 1
Характеристика потенціалу організації
КомпонентиЗначення
Характеристики керівництва організацією
1. Характер мисленняВиробничий
2. ОрієнтаціяВ середину організації
3. Часова орієнтаціяНові дії
4. Модель успіхуЕфективність виробництва
5. Готовність до ризикуВідмовлятися
6. Влада вищого керівництваПомірна
7. Стиль керівництваДисципліна/контроль
8. Рішення проблемиДіагностика
9. Важелі керівництваКонтроль
Характеристика управлінського клімату
1. Відношення до змін«Планувати заздалегідь»
2. Готовність до ризикуУникати
3. Часова перспективаСьогоднішнє
4. перспектива дійПереважно у середину фірми
5. Фактор, що спонукає до змінНезадовільні результати
6. Ініціатива«Робити все за правилами»
7. Структура повноваженьДецентралізація
Характеристика компетенції управляючих
1. Засоби рішення проблемиВибір кращої альтернативи
2. Процедура рішення проблемиІєрархічна у масштабі всієї фірми
3. Система управлінняСтратегічне планування
4. Інформаційна системаЕкстраполяційний прогноз
5. Організаційна структураДецентралізована з автономним відношенням
6. Визначення роботиВ категоріях цілей
7. Головні методи управлінняПрогноз, оптимізація
8. Найбільш важлива функціяМаркетинг та планування на рівні фірми
 
Розв'язок:
Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 25, 1) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління.
 
Рис. 1. Загальна схема управління на основі ранжування стратегічних завдань
 
Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:
1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).
2. Доведення результатів спостережень до керівництва.
3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:
- найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;
- важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;
- важливі нетермінові задачі;
- хибні, які не заслуговують на увагу.
4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.
5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.
Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.
Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.
Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв'язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому (рис. 2).
 
Рис. 2. «Управління стратегічними можливостями»
 
Механізм управління стратегічними можливостями базується на тому, що агресивність стратегії має відповідати змінам у середовищі. Згідно з даними, що наведені в таблиці 1, керівництво підприємства намагається уникати ризику, і «жити сьогоденням», а це призводить, до того, що підприємству важко протистояти основним конкурентам в мінливому середовищі, оскільки керівництво не готове ризикувати і підвищувати прибутковість діяльності.
Управління за допомогою вибору стратегічних позицій – відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації – це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі. Загальну схему управління за допомогою вибору стратегічних позицій унаочнює рис. 3.
 
 
Рис. 3. Загальна схема «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»
 
Зміст підходу полягає ось у чому. За умов нестабільності середовища (Е1) можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій  , із яких підприємство обирає одну  , що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємодоповняльні групи можливостей: функціональні   та загальноуправлінські  . При змінах середовища (від Е1 до Е2), треба переглянути перелік стратегій   та сформувати нові можливості  . Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв'язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі. (умов)
Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.
Порядок дій у цьому підході наведено в таблиці 25. 2. Автором запропонований поділ на п'ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в
Фото Капча