Японська та американська школа менеджменту

 

Американська школа менеджменту є залишається провідною світовій науці управління. Підготовка менеджерів в школах бізнесу цієї країни є висококваліфікованою, орієнтованою на вузькоспеціалізоване освоєння економічних дисциплін. Для цієї школи характерними є

жорсткий агресивний менеджмент;

велика кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів;

спеціальні тренінгові програми;

утворення компаніями товариських мереж, які допомагають швидше пристосуватись до нового середовища

рольові ігри, які демонструють варіанти менеджерської поведінки.

Американська школа менеджменту постійно створює і розвиває наукові школи управління, менеджмент здійснюється на основі чітко розроблених систем і правил, американські менеджери широко застосовують технлогії управління, розроблені в університетах, американці є засновниками принципу «демократії» – форми участі, яка дає робітникам всіх рівнів організації права участі у прийнятті рішень, які зачіпають їх інтереси; сувора система субординації, орієнтація на довгострокову перспективу, широке використання інформаційних ресурсів, глобальне мислення.

Натомість Японія розробила принципово іншу систему управління, яку називають японським альтернативним менеджментом.

Засновником її, як не дивно, вважають американського доктора Демінга.

На сьогодні альтернативна японська система управління базується на п'яти великих системах створення відносин між людиною і організацією.

1. Система довічного найму. Тут йдеться не стільки про юридичні зобов'язання, скільки про договір за умовчанням, що приймається організацією добровільно і в односторонньому порядку. Довічний найм – це перший крок до перетворення найнятого робітника в співробітника, який робить його абсолютно лояльним по відношенню до організації, таким, що докладе всіх зусиль для процвітання компанії, оскільки його добробут і прибутки компанії віднині є нерозривно зв’язаними.

2. Система навчання на робочому місці. Зрозуміло, що лише вищої освіти, навіть якнайкращої, ніколи не достатньо для безпосереднього застосування в умовах будь-якого конкретного підприємства. У всіх випадках людину треба додатково навчати з урахуванням специфіки саме цього бізнесу. Це є аксіомою. Але можна піти набагато далі. Можна зробити безперервне навчання частиною технологічного процесу. При цьому відразу убивається багато зайців. Робота стає набагато цікавішою, що забезпечує швидке зростання кваліфікації, з'являється стимул до навчання, що веде до вдосконалення особи. Створюються передумови для оволодіння суміжними або новими професіями. Все це разом істотно впливає на якість робочого життя і на можливості співробітників.

3. Система ротації. З традиційних позицій переміщення людини з одного структурного підрозділу в інший без якихось надзвичайних обставин здається абсурдним і порушує вікові принципи розподілу праці. Результатом буде очевидне зниження ефективності і дезорганізація налагоджених процесів. Але можна поглянути на справу інакше. Людям приїдається робота на одному місці і перехід в новий підрозділ сприймається як оновлення життя. Але не це головне. Ротація, що виконується в плановому порядку, розширює кругозір, допомагає узгодити суміжні процеси, допомагає співробітнику стати людиною фірми, створює неформальні дружні зв'язки, здатні допомагати при виникненні міжфункціональних проблем. Так вдається набагато легше прищепити людині процесне мислення, без якого пробуксовувається процессний підхід.

4. Система достоїнств. Кожна людина унікальна. Кожному треба знайти в організації таке місце, де б він відчував себе найкомфортніше і одночасно міг внести найбільший внесок в загальну справу. Це довгий процес, що вимагає терпіння, уваги і пошани. Щоб допомогти людині знайти себе, корисно регулярно повідомляти йому думки всіх, з ким він стикається в процесі роботи, про те, як вони його собі уявляють. Жодним чином таку інформацію не можна використовувати для атестації в будь-якій формі. Ясно, що атестація руйнує людські відносини, а отже, і бізнес. Приєднавши до результатів оцінок товаришів по роботі власну самооцінку, людина починає краще розуміти, які його сильні і слабкі сторони, над чим треба працювати і чи варто міняти амплуа.

5. Система винагород. При визначенні оплати праці велике значення має вислуга років. Але важливо не тільки це. Один з ключових механізмів заснований на принципах партисипатівного управління. Простіше кажучи, винагорода явним і зрозумілим чином пов'язана з успіхами або невдачами всієї фірми і команди, в якій працює співробітник. Це завершальний штрих в його перетворенні в людину фірми, що свідомо зв'язала своє життя саме з даною фірмою і не готового бігти, як щур з тонучого корабля, при першій невдачі. Навпаки. Тепер він готовий боротися за виживаність фірми до останньої краплі крові.

У практику японського менеджменту входять наступні основні типові заходи: щоденні наради керівників з прийняттям рішень методом консенсусу; виховання відданості компанії як умова роботи в ній; функціонування «гуртків якості» і груп «нуль дефектів» в складі робітників, менеджерів і керівників компанії; відсутність кабінетів у керівників департаментів; стаж роботи на фірмі як визначальний момент в оплаті труда і просуванні по службі; довічне прийняття на роботу; делікатне звертання керівників з підлеглими; практика постачання точно в термін; надання пенсійного посібника всім членам сім'ї робітника або службовця після виходу його на пенсію.

Тобто, основною рушійною силою на підприємствах з японською системою управління стає бажання робітників покращити існуючий стан речей. Це абсолютно нова концепція, яка ґрунтується на колективістських засадах, на відміну від яскравого індивідуалізму, що процвітає в Європі. Японський альтернативний менеджмент спирається, перш за все, на співпрацю в цілях міжфункціонального рішення проблем, що дає конкурентну перевагу підприємствам, де він застосовується. Звісно, це не панацея, але ряд