Конструктивні і деструктивні конфлікти та управління ними

Причини та умови міжособистісних конфліктів

Відповідно до концепції Р. Кричевського (1996), можна виділити три основні групи причин, що викликають конфлікти.

Група причин, породжених процесом діяльності:

- технологічна взаємозалежність і взаємозв'язок працівників, коли дії одного негативно впливають на ефективність дій іншого. Наприклад, виконання завдання бригадою, командою, коли дії одного ставлять під удар дії всіх;

- перенос проблем, розв'язуваних по вертикалі, на горизонтальний рівень відносин. Наприклад, нестача обладнання, наочних посібників іноді веде до напруженості у відносинах по горизонталі;

- невиконання функціональних обов'язків у системі «керівник – підлеглий». Наприклад, керівник не забезпечує належних умов діяльності для підлеглих або підлеглі не виконують вимог керівника, що веде до типового вертикального конфлікту;

- невідповідність учинків людини прийнятим у даному колективі нормам і життєвим цінностям. Наприклад, потрапляючи в новий колектив, людина не може відразу засвоїти норми міжособистісних відносин, що панують там, і це веде до конфлікту.

Група причин, породжених психологічними особливостями людських відносин:

- взаємні симпатії й антипатії;

- несприятлива психологічна атмосфера в колективі (наявність протиборчих угруповань, культурних розходжень тощо) ;

- погана психологічна комунікація (люди не зважають на потреби інших, не враховують їхній стан) ;

- порушення принципу територіальності (коли порушуються встановлені емпіричні зони та території, які існують у кожної людини).

Група причин, породжених особистісною своєрідністю членів колективу:

- невміння контролювати себе;

- низький рівень самоповаги;

- підвищена тривожність;

- агресивність;

- некомунікабельність;

- надмірна принциповість у поєднанні з догматизмом тощо.

На думку Н. Вишнякової (2000), конфлікти типу «керівник – підлеглі» можливі в таких ситуаціях ділового спілкування:

- ігнорування традицій і норм поведінки, що вже склались в організації;

- вибір наближених та обраних, котрих керівник починає всіляко захищати;

- іронічне ставлення до думки колективу;

- прийняття управлінських рішень під тиском;

- слабке контролювання управлінських ситуацій;

- відсутність інтересу до проблем підлеглих;

- відчуття постійної нестачі часу через постійні спроби вирішувати проблеми підлеглих;

- здійснення несвоєчасного контролю процесу виконання управлінських рішень;

- прийняття рішень, що не враховують характер роботи та взаємин;

- нерішучість, перекручене бачення системи управлінських взаємодій;

- прийняття управлінських рішень на основі інформації довірених осіб, а не колективу.

На думку А. Аграшенкова (1997), серед причин конструктивних конфліктів [7, 43]:

- несприятливі умови роботи;

- недосконала система оплати праці;

- недоліки в організації праці;

- неритмічність роботи;

– понаднормова робота;

– прорахунки в організації діяльності (особливо ті, від яких страждає заробіток працівника, причому не з його провини) ;

- невідповідність прав та обов'язків;

- відсутність чіткості в розподілі обов'язків, зокрема неефективні, занадто розпливчасті або застарілі посадові інструкції;

- низький рівень трудової та виконавської дисципліни;

- конфліктогенні (тобто такі, що сприяють виникненню конфліктів) організаційні структури.

Позитивне розв'язання конструктивного конфлікту – це насамперед усунення недоліків, причин, які призвели до нього. А оскільки причини ці – об'єктивні, що відбивають недосконалість організації управління, то їх усунення означає вдосконалення самої організації. Деструктивні конфлікти породжуються найчастіше суб'єктивними причинами, до яких відносяться неправильні дії керівника та підлеглих, а також психологічна несумісність окремих людей.

До виникнення конфліктів можуть призвести й певні дії потенційних опонентів, Ось чому необхідно добре уявляти, які дії ведуть до конфліктів. Отже, до конфліктів призводить така поведінка:

- висловлення партнеру підозри в його негативних спонуканнях, відкрита недовіра;

- перебивання співрозмовника при висловленні їм своєї думки, нестриманість;

- відкритий прояв особистої антипатії до людини;

- постійні або часті дріб'язкові зачіпки;

- приниження значущості ролі людини, її негативна оцінка, «навішування ярликів»;

- погроза;

- підкреслення різниці між собою та співрозмовником не на його користь;

- занижена оцінка внеску партнера у спільну справу;

- перебільшення власного внеску, своєї ролі;

- стійке небажання визнати свої помилки або чиюсь правоту;

- постійне нав'язування своєї точки зору;

- нещирість;

- порушення персонального фізичного простору;

- обговорення інтимних проблем співрозмовника;

- різке прискорення темпу бесіди, її несподіване закінчення;

- ігнорування спроб співрозмовника згладити протиріччя, спільно знайти оптимальне рішення виникаючої проблеми.

 

 

Досить часто ми буваємо втягнуті до різного роду конфліктів – службових, побутових, особистих. Жоден конфлікт не проходить для нас безслідно. Їхнім підсумком стають стреси різної інтенсивності, що ведуть до розладів нервової системи, загального зниження тонусу організму, до захворювань. Щоб успішно переборювати руйнівні наслідки конфліктів, треба навчитись обходити їх і, як тільки нас утягнули до них, виходити з гострих ситуацій.

Способи управління конфліктами («сітка Томаса»). На ранніх етапах вивчення конфліктів широко використовувався термін «розв'язання конфліктів», котрий припускає, що конфлікт можна й необхідно усувати. Таким чином, метою розв'язання конфліктів був деякий ідеальний безконфліктний стан, при якому люди працюють у повній гармонії.

Однак