Особливості впровадження інновацій на виробництві

Інструменти створення сприятливого середовища для інноваційного процесу. До них відносять передусім податкові пільги, пільгове кредитування і субсидування; страхування і гарантування, надання прав на прискорену амортизацію устаткування; розвиток державою патентного права, правничих засад виробництва та споживання якісної продукції – системи стандартизації і сертифікації виробництв та окремих видів продукції, регулювання монопольних підприємств і видів діяльності, дозвіл тимчасової монополії інноватора. Це створення сприятливих умов для міжнародної комерційної діяльності. Йдеться про торговельні угоди, зовнішньоекономічні тарифи, режими валютного регулювання, відстоювання прав та інтересів вітчизняних інноваторів у міжнародній кооперації праці та захист у випадках недозволеної чи несумлінної конкуренції. Це також розвиток і підтримка системи освіти в країні (повне або часткове фінансування закладів загальної освіти, університетів, спеціальної фахової підготовки, системи безперервного навчання і перекваліфікації робочої сили, курсів вузькопрофільного тренінгу та менеджменту), створення умов для особистісного розвитку людини, соціальне страхування, охорона здоров'я, довкілля тощо.

Застосовуючи ці інструменти, держава може уповільнювати або прискорювати темпи інноваційного процесу, підвищувати або знижувати ефективність інноваційної діяльності. Важливо визначити оптимальне співвідношення між ними, щоб уникнути «ручного» управління інноваційними процесами і сформувати ефективний економічний механізм їх стимулювання [3; 30].

 

 

Інновація – це результат інвестування в розробку отримання нового знання, інноваційної ідеї по обновленню сфер життя людей (технології, вироби, організаційні форми існування соціуму, такі як освіта, управління, організація праці, обслуговування, наука, інформатизація і т. д.) і подальший процес впровадження (виробництва) цього, з фіксованим отриманням додаткової цінності (прибуток, випередження, лідерство, пріоритет, корінне поліпшення, якісна перевага, креативність, прогрес).

Мода на інновації приходить кожні шість років – кожне нове покоління топ-менеджерів з ентузіазмом вступає на шлях пошуку чергової новини, яка переверне світ. За останні 25 років прокотилися як мінімум чотири хвилі посилювання конкуренції, а значить, і широкої популярності інновацій. Та все ж кожна хвиля стикалася з одними і тими ж проблемами, основна частина яких породжується зіткненням двох взаємовиключних бажань – отримувати життєво важливий в даний момент прибуток від уже існуючого бізнесу і розвивати нові ідеї, які ймовірно, визначають майбутнє компанії.

Кожен керівник ставить задачу отримати інноваційний хіт. Але в погоні за сенсацією керівники деколи відкидають ідеї, що здаються на перший погляд дуже скромними, а співробітники, не зайняті в крупних проектах, відчувають себе людьми другого плану.

Ще одна часта помилка – замикатися на продуктах. Нові ідеї можна почерпнути в самих різних сферах діяльності – і у виробництві, і у маркетингу. Наприклад, компанія Ocean Spray, яка випускає журавлиний морс, зробила ставку на нову упаковку – купила на півтора роки ексклюзивне право продавати морс на ринку США в пакетах Tetra Pak і обставила крупніших американських постачальників соків (включаючи P&G і Coca-Cola).

Дивлячись по сторонам і наслідуючи удачливих конкурентів за принципом «ми теж», компанія починає розпиляти свою інноваційну енергію на незначні проекти, затіяні лише ради негайного прибутку, що, кінець кінцем, приводить до високих витрат. Не намагаючись брати дрібні, але часті перемоги, компанія упускає багато принадних можливостей. Не слід також зловживати неістотними проектами – коли нові ідеї є лише скромними варіаціями на тему вже існуючого продукту, це приводить до кількісного, а не якісного зростання, що ослабляє бренд і плутає покупців.

Ще один різновид класичних помилок зв’язаний з системою управління: компанії норовлять застосовувати до інноваційних проектів ті ж важелі, що і до зрілого бізнесу, – планування, бюджет, звіти – і тим самим перешкоджають розвитку. Невизначеність – невід'ємна особливість інноваційної діяльності.

Оцінка результатів по давно існуючим показникам – ось ще одна небезпека для інновацій. Зрілим компаніям не просто потрібні плани – їм потрібно, щоб керівники чітко притримувалися цих планів. Співробітникам тут, як правило, платять за точне виконання жорстко окреслених задач і недопустимо вносити зміни.

Щоб уникнути зіткнення корпоративних культур і конфлікту пріоритетів потрібно проводити політику мирного співіснування, грамотно будуючи взаємини двох структур. У цьому плані класичну помилку зробила General Motors, коли заснувала Saturn, автономну компанію для виробництва недорогих компактних автомобілів. Saturn деякий час не підкорялася правилам GM. Новій команді дали свободу в області розробки, виробництва, маркетингу, продажів і обслуговування клієнтів в розрахунку, що GM потім візьме на озброєння кращі ідеї нової компанії. Але замість цього Saturn, після її успішного старту, відокремилася від GM, і багато інноваційних рішень так і залишилися на папері. Річ у тому, що в експериментальної і основної структур мало загального. Часто радикальні рішення не вписуються в рамки вже існуючих напрямів або новатори пропонують абсолютно несподіваним чином використовувати наявні ресурси. Якщо для потенційних новинок потрібні знання або технології з інших галузей, то шанс, що компанії упустять або «зведуть нанівець» інновації, зростає. Керівники основної організації можуть не уловити суть нової ідеї і недооцінити її.

Недооцінка людського чинника і недостатня до нього увага – теж з розряду типових помилок. Дуже часто топ-менеджери ввіряють долю інновацій не кращим керівникам, а кращим технічним фахівцям. Тим самим часто упускають можливість згуртувати людей психологічно, що необхідно для перетворення сирих ідей в корисні інновації. Групи, підібрані без урахування фактору «сполучуваності» людей, випробовують самі різні складності. Необхідний час, щоб члени команди навчилися довіряти друг другу і діяти спільно, а тільки в такій атмосфері бувають великі осяяння.

Якщо розробники хочуть, щоб їх ідеї були визнані, їм не можна замикатися. Потрібно шукати і згуртовувати союзників, які виступали б в їх користь, відстоювали їх на нарадах керівництва, спонсорували б інновації на різних стадіях «зростання». Щоб ідею добре прийняли, треба підготувати ґрунт, а значить, новаторам необхідно зрозумілими всім словами пояснити, в чому її новизна.

Якщо ж йдеться про «підривну» інновацію, то потрібно пом'якшити загрозу, завірити вірогідних противників, що новинка не відміняє право на існування старих продуктів або технологій. Групи, які оточують свою роботу таємницею і представляють публіці ідеї вже в готовому вигляді, стикаються з несподіваними запереченнями, і трапляється, що робота над проектом на цьому і закінчується.

Історія знає приклади і вдалих інновацій, реалізованих по засобах:

- кадрових заходів: підбір лідерів і заохочення співпраці. В тих компаній, які цінують і розвивають організаторські здібності співробітників, більше шансів створити видатні інновації.

- стратегічних заходів: розширення пошуку і збільшення масштабу. Компанії можуть розробити інноваційну стратегію, яка забезпечить їм підтримку на трьох рівнях інноваційної піраміди: декілька крупних проектів, які задають напрямки майбутнього розвитку, на які компанія робить ставку. Далі – перспективні ідеї, які розробляються створеними для цієї цілі командами. І, на кінець, широке коло ще не розроблених ідей і інновацій, які передбачають поступове удосконалення продуктів. І інші заходи (організаційні, структурні).

Інноваційна піраміда допоможе топ-менеджерам краще оцінювати поточні розробки, вносити корективи, якщо ідеї виявляються перспективними і вимагають подальшого розвитку, і ясніше бачити, що відбувається на всіх трьох рівнях.

Зрілі компанії можуть уникнути згубних для інновацій стандартних помилок, якщо будуть розширювати пошуки нових ідей, уникати занадто жорсткого контролю і створювати гнучку організаційну структуру, приділяти більше уваги зв'язкам між новаторськими групами і колективом основної організації, вкорінювати культуру співпраці.

Інновації – це ідеї, що працюють на майбутнє. Але щоб не задушити їх, керівникам інноваційних проектів треба, не шкодуючи часу, вчитися на досвіді минулого. Важливо знайти баланс між споживанням (тобто отриманням максимальної віддачі від поточної діяльності) і дослідженням (пошуками нового). Це вимагає гнучкого управління і великої уваги до проблеми людських взаємин. І нікуди від цього не подітися – ні зараз, ні потім.

 

 

Вплив інноваційного чинника на виробництво сьогодні є радикальним і комплексним. Надзвичайно велика вигода провідних фірм від інноваційної діяльності обумовлена тим, що вони під гаслом експорту новітніх технологій насправді передають тільки не дуже ефективні та застарілі технології. Справді, інновації, а значить і наука, що їх продукує, сьогодні набагато менш доступні, ніж найцінніші природні ресурси. Причиною є те, що ними володіють лише високорозвинуті країни, що дає змогу їм, по суті, утримувати монопольне становище і, таким чином, привласнювати надприбуток. Варто наголосити, що саме володіння інноваціями, котрі є стимуляторами розвитку підприємства, забезпечує перемогу у конкурентній боротьбі.

Методологічні та практичні засади інноваційної діяльності промислових підприємств в умовах перехідного періоду потребують детального опрацювання, оскільки зарубіжний досвід у цій сфері не може бути адаптований в Україні без урахування особливостей розвитку вітчизняної економіки.

Сьогодні інновації стають ключовим чинником розвитку для більшості підприємств. Характерною є зростаюча кількість наукових праць, де досліджується інноваційна діяльність. У більшості з них акцент робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов'язаних з поліпшенням всього виробничо-господарського потенціалу підприємства. Ось чому вітчизняні вчені намагаються обґрунтувати національні інноваційні пріоритети, знайти дійові механізми залучення й ефективного використання інновацій. Так, на наш погляд, недостатньо опрацьовані вітчизняними вченими питання економічної оцінки інноваційних процесів, що може призвести до впровадження у виробництво заздалегідь неефективних інноваційних проектів.

 

 

1. Ілляшенко С. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: Навчальний посібник/ Сергій Ілляшенко,. – Суми: Університетська книга, 2003. – 278 с.

2. Економіка і організація інноваційної діяльності: Підручник/ Олег Волков, Микола Денисенко, Алла Гречан та ін. ; Під ред. Олега Волкова, Миколи Денисенко, ; М-во освіти і науки України, Київський нац. ун-т технологій та дизайну. – К. : ВД «Професіонал, 2004. – 959 с.

3. Йохна М. Економіка і організація інноваційної діяльності: Навчальний посібник/ Микола Йохна, Валентина Стадник,. – К. : Видавничий центр «Академія», 2005. – 399 с.

4. Микитюк П. Інноваційний менеджмент/ Петро Микитюк; М-во освіти і науки України. – К. : Центр навчальної літератури, 2007. – 399 с.

5. Пашута М. Інновації: понятійно-термінологічний апарат, економічна сутність та шляхи стимулю-вання: Навчальний посібник/ Микола Пашута, Ольга Шкільнюк, ; М-во освіти і науки України. – К. : Центр навчальної літератури, 2005. – 117 с.

6. Стадник В. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна,. – К. : Академвидав, 2006. – 463 с.

7. Харів П. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів: монографія/ Петро Харів, ; Тернопільська акад. народного госп.. – Тернопіль: Економічна думка, 2003. – 323 с.

8. Черваньов Д. Менеджмент інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств України: монографія/ Д. М. Черваньов, Л. І. Нейкова. – К. : Знання, 1999. – 514 с.