Мотиваційне управління малими підприємствами АПК

Принципами оптимізації мотиваційної системи управління в інтеграційних структурах є: еквівалентність міжгалузевого обміну, пріоритет інтересів індивідуальних учасників над інтересами об’єднання, економічна самостійність, ініціатива, відповідальність. 

У третьому розділі – “Стратегія мотиваційного управління малими підприємствами” – обґрунтовано шляхи посилення матеріальної мотивації праці і нематеріальної мотивації найманого персоналу, а також його оцінки. Зосереджується увага на ролі держави у мотиваційному розвитку підприємництва. 

Тенденція поступового зростання ролі підприємства як агента ринкових відносин (на відміну від господарства) стає характерною рисою сучасного етапу ринкової трансформації в АПК України. Однією з ідентифікаційних ознак, притаманних підприємству, як економічному феномену (включаючи таке, що за відомими ознаками відносяться до категорії малих), є використання найманої робочої сили. Таким чином, ефективність роботи підприємства, його адаптація до умов конкурентного середовища стає залежною не тільки від інтересів власників, але й від того, наскільки мотивованою є діяльність залученого персоналу. 

В процесі дисертаційного дослідження розроблена схема участі в прибутках на прикладі групи малих підприємств, що входять до складу багатогалузевого концерну “Євросервіс”, передбачає наступне: а) в кожному господарському товаристві (підприємстві) емітуються дві групи корпоративних прав (власності і участі в прибутках) ; б) прибуток, що надходить в розпорядження трудового колективу, розподіляється у фонди економічного стимулювання (фонд матеріального стимулювання соціального розвитку – 46%; фонд розвитку виробництва – 46, резервний фонд – 8%). Фонд матеріального стимулювання поділяється на фонд стимулювання членів дирекції – 35%, фонд стимулювання менеджерів середньої ланки – 30, фонд стимулювання членів трудового колективу – 35%. Конкретні нормативи, напрямки використання та суб’єкти розпорядження чистим прибутком наведені в табл. 3. 

Відрахування до фондів здійснюється відповідно до нормативів, які щорічно встановлюються загальними зборами власників з урахуванням підсумків господарської діяльності кожного підприємства у звітному періоді та планів на найближчу перспективу. Використання коштів, що утворюють фонди, регламентується нормативними актами господарських товариств (підприємств). 

Опрацьована в процесі дослідження і запропонована для впровадження в умовах малих підприємств схема передбачає збалансоване використання всіх видів мотивації, оскільки лише за взаємної дії вони дають синергетичний ефект, отже, одним із чинників розвитку малого підприємства є комбінування матеріальної і нематеріальної мотивації. В малому бізнесі дія нематеріальної мотивації є достатньо очевидною. До її найважливіших інструментів належать: збагачення змістовності праці, залучення працівників до управління виробництвом, визначення службової кар’єри, саморегулювання робочого часу тощо. 

Різноманітність методів мотиваційного управління персоналом і стратегічна спрямованість цього процесу дозволяє поставити питання про його системне оформлення у вигляді певних мотиваційних моделей або програм. У свою чергу це вимагає особливої уваги до організації мотиваційного процесу і передбачає необхідність створення певних передумов ефективної його реалізації. Насамперед, це стосується інформаційного забезпечення, що потребує надходження й опрацювання повної та достовірної інформації про об’єкт управління. Така інформація повинна містити дані не тільки про виключно професійні та ділові якості працівника, а також про його матеріальні і духовні потреби, моральні цінності, переконання, уподобання, можливі реакції на дію різноманітних зовнішніх чинників. Це в свою чергу дає можливість визначити пріоритетність різних матеріальних потреб працівників, як індивідуальних, так і превалюючих у певних групах працівників (табл. 4). 

Розроблена в процесі дослідження і впроваджена система моніторингу мотивації трудової діяльності включає: а) набір індивідуальних пріоритетів працівників; б) порядок збору й узагальнення необхідної управлінської інформації; в) виявлення і аналіз впливу внутрішніх та зовнішніх чинників на мотиви трудової поведінки працівників; г) обґрунтування та імплементацію методів посилення мотивуючої функції управління. Оскільки об’єктивна оцінка персоналу вимагає розробки певних стандартів трудової поведінки, то це в свою чергу ще раз підтверджує необхідність застосування параметричних підходів у мотиваційній справі. Обґрунтовані і заздалегідь визначені кількісні й якісні параметри дозволяють уникнути конфліктних ситуацій між керівником підприємства і персоналом, а також безпосередньо між працівниками. 

Важливим завданням мотиваційного менеджменту є підбір і розстановка кадрів. Безумовно, на малих підприємствах можливості підбору кадрів серед своїх працівників для висування на вищі посади досить обмежені. Тому ця робота потребує особливої ретельності, оскільки помилкова або недостатньо повна оцінка персоналу вкрай небажана через наявність невеликого кадрового резерву. Важливо, щоб позитивна оцінка працівників малих підприємств була підставою їх просування по службі і планування подальшої кар’єри. Така постановка роботи слугуватиме мотиваційною базою стабілізації кадрів. При підборі кадрів бажано створювати конкурентну атмосферу між працівниками підприємства, які прагнуть підвищення по службі, та альтернативними претендентами поза межами підприємства. Здорова конкуренція може справити також мотивуючий ефект. 

Особливою проблемою мотиваційного менеджменту є оцінка роботи саме тих керівників і спеціалістів, хто має організувати мотиваційне управління. В якості критерію оцінки роботи вищих керівників рекомендовано застосовувати фінансовий результат роботи малого підприємства за рік. Щодо середньої ланки, то це може бути результативність роботи відповідного центру прибутку або центру витрат. Принципово важливо не обмежуватися статичними параметрами і характеристиками, а розглядати відповідні показники у динаміці, порівнюючи з планами, досягнутим рівнем, нормативами,