Організаційна культура підприємства

Який напрямок візьме процес інтеграції в компанії, багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до ланцюгами і завданнями організації.

Інтеграція може здійснюватися в таких напрямках;

а) Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.

На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких повинна враховуватися функціональна незалежність і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.

б) Межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.

Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.

в) Влада і статус: визначення правил отримання, реалізації та втрати влади і статусу.

У цьому плані необхідно відзначити проблему делегування відповідальності, яка напряму пов'язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найбільш розвинених організаціях делегування відповідальності провадиться на ті «інтеграційні поверхи» організації, на яких найбільш явно відчуваються всі наслідки прийняття того чи іншого управлінського рішення. Слід пам'ятати, що делегування відповідальності на увазі в тому числі і делегування прав. [4]

Відповідно до правил високорозвиненою корпоративної культури з даного напрямку, підприємства з високою включеністю персоналу мають мінімальні відмінності у статусах співробітників. Це може ставитися не лише до правил поведінки, але і до питань оплати праці.

г) Нагородження і покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання за незадовільні дії.

Інтегративну функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.

2. Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття «унікальність», в деякому роді розширює поняття «спеціалізація» в рамках конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технологію «точкового» розподілу виробничих функцій.

Як показують дослідження, головний «докір» керівництву з боку працівників фірм відноситься саме до здійснюваної політики «затикання управлінських дірок». Наприклад, в обласних адміністраціях до 40% робочого часу керівника департаменту охорони здоров'я області займають чисто технічні питання, до яких безпосередньо медицина має вельми віддалене відношення. І ці проблеми делегувалися адміністрацією тільки тому, що служби, покликані організувати ці напрямки роботи, не справлялися із завданнями. При такому підході делегується не відповідальність, а небажання працювати.

Найбільш яскраво поняття диференціації можна розкрити на процесі підбору персоналу в компанію. [5]

Уявіть ситуацію, що ви ведете набір персоналу, коли на співбесіді з кандидатом ви розумієте, що цю людину б до себе не візьмете, незважаючи на його прекрасну освіту, ідеальний досвід роботи і приємну зовнішність. Ви розумієте, що ця людина «не ваш». Іншими словами, він не відповідає корпоративній культурі фірми.

Для того щоб допускати як можна менше промахів у підборі кадрів і безпомилково відокремлювати своїх від чужих, необхідно мати чітке уявлення про те, що ж таке – людина вашої культури.

Після прийняття рішення про прийом людини на роботу постає питання про визначення його «унікального» місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації.

Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді коли менеджер з кадрів приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що значить бути «гравцем цієї команди».

У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких «просунутих» з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би «старшим братом» новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли «старший брат» чи «сестра» знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.

Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати коротке есе на тему «Мої враження від першого робочого тижня в компанії». Сучасні організації відзначають для себе безперечну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють поглянути на себе очима людини з боку, що часто допомагає коригувати професійну позицію або хоча б постійно тримати колектив у «спортивній формі». Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надає додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі у спільній команді.

3. Адаптація як налагоджена функція організаційної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку.

Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність «внутрішнього запасу плавучості»), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни.

Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.