Проблеми механізму банкрутства в Україні та шляхи їх вирішення

Перший розділ містить конкретний план фінансового оздоровлення, складовими частинами якого є: а) план маркетингу та оцінка ринків збуту продукції. У цьому підрозділі визначають ринкові фактори, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластичності попиту та рівень платоспроможного попиту на продукцію підприємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісна оцінка частини ринку, яка належить підприємству, проводиться за основними споживачами готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та на перспективи її збільшення. Крім того, дається перелік можливих конкурентів, їхні переваги та недоліки, а також схема реалізації продукції, методи стимулювання реалізації та пропозиції щодо оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівартості. Дається оцінка діяльності підприємства з погляду антимонопольного законодавства;

б) план виробництва та капіталовкладень, який містить дані про використання обладнання, його знос, витрати, пов'язані з відновленням (придбання нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди чи лізингу. Також характеризується виробничий процес, його «вузькі» місця, комерційні зв'язки з постачальниками сировини (включаючи наявність альтернатив). Слід вказати, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, «ноу-хау», у кого, на яких умовах та в який термін потрібно придбати, суму витрат на придбання;

в) організаційний план, що в ньому відображають організаційну структуру підприємства, можливості реструктуризації, аналізують управлінський та кадровий склад, фактичну кількість працівників та пропозиції щодо її зменшення, можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства;

г) фінансовий план, в якому треба подати прогноз обсягів випуску та реалізації продукції, баланс грошових надходжень та витрат, зведений баланс активів і пасивів (на початок та кінець поточного року), аналіз шляхів досягнення беззбитковості підприємства, оцінку потреб в інвестиціях, форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів, графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ресурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).

Результати санації (хоча її переважною мірою спрямовано на подолання неплатоспроможності та відновлення фінансової стійкості) можна оцінити через додатковий прибуток підприємства (різницю між сумою прибутків після санації і розміром прибутків (чи збитків) до її проведення).

Вкладення в проведення санації розглядаються як інвестиції са-натора в підприємство, що перебуває у фінансовій кризі, з метою одержання прибутку (в абсолютній чи відносній формі).

Мета санації вважається досягнутою, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутом з наступною ліквідацією) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

 

 

Не дивлячись на весь прогресивний характер нового механізму він все ж таки не позбавлений недоліків, які і були виявленні практикою його застосування. Загалом ЗУ “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”, списаний з аналогічних актів деяких країн Європи (Франція, Польща і ін.) та США. Якщо вдатися до західного досвіду, з 1978 р. в США діє типово продебіторська система законодавства, яка дозволяє зберігати колишню адміністрацію й проводити реорганізацію в інтересах старої команди менеджерів. А, наприклад, в Великобританії підходи навпаки прокредиторські. Вітчизняні законодавці, очевидно, прагнули знайти “золоту середину”, виходячи з необхідності збереження бізнесу боржника, адже у проборжниковій системі (це в основному Франція та США) відновленням платоспроможності боржника завершується лише від семи до десяти відсотків справ про банкрутство. В той же час англійці з жорсткою прокредиторською системою зберігають бізнес у п’ятдесяти відсотках випадків, діючи при цьому дуже оперативно: усувають колишню адміністрацію, суд призначає зовнішнього керуючого, головне завдання якого – знайти покупця і швидко продати активи. Після продажу бізнес і робочі місця зберігаються, фірма працює, хоч власник і змінюється на більш ефективного. Наш закон з цієї точки зору виглядає досить еклектично, оскільки, з однієї сторони, спрямований на відновлення платоспроможності, а з іншого – досить тривалий час дозволяє здійснювати ці заходи старою командою управлінців хоч і під певним контролем. Проте чи можна сподіватися, що старий менеджмент, який власне і довів підприємство до кризового стану (банкрутства), спроможеться його з цієї ситуації витягти? Досить сумнівно. Адже крім того, досудова інстанція не передбачає відсторонення керівництва підприємства-боржника і є системою заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, які може здійснювати власник майна (орган, уповноважений управляти майном) боржника, інвестор, з метою запобігання банкрутству боржника шляхом реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів відповідно до законодавства до початку порушення провадження у справі про банкрутство. Таким чином кредитори втягуються у “переговорний процес” стосовно своїх вимог, який може носити навмисно затягнутий характер. Введення до Закону процедури “мирова угода” та закріплення можливості її укладання на будь-якій стадії провадження у справі про банкрутство також свідчать про зазначену сутність Закону, але використання цього правового інституту є цілком виправданим.

З огляду на вищевикладену проблему доцільним було б передбачити в Законі більш широкі можливості для усунення керівництва боржника, окреслити перелік ситуацій в яких його усунення є безспірним (наприклад,