Аналіз фінансової діяльності підприємства ПАТ Львівська кондитерська фабрика "Світоч" та діагностика його конкурентної стратегії

Таке розуміння конкуренції складалося частково завдяки літературі. Описуючи «нову економіку», деякі автори заявляють, що ніякої переваги не можна зберегти. Через швидкі зміни у підприємств немає вибору, окрім як залишатися рухомими, гнучкими і уміти швидко пристосовуватися. Це, звичайно, правильно, але лише частково. Така точка зору приводить лише до 

конкуренції систем управління і виробництва. Але конкуренція якраз і приводить до виправдання вищезазначених прогнозів. Конкуренти починають проводити на ринок ті самі товари, надавати ті самі послуги. В таких умовах не можна зберегти перевагу. Покупцям доводиться ґрунтувати свій вибір на цінах, оскільки інші параметри вибору тим часом або іншим виробником відсутні. Це призводить до зниження цін в галузі. 

Однією із складних концептуальних проблем є пошук індивідуального, неповторного становища компанії на ринку, яке ґрунтується на тісній взаємодії всіх видів діяльності. Стратегія включає когнітивну проблему, що базується на умінні бачити цілісну картину, складену з численних окремих складових. І ця проблема становить велику складність (і інтерес) для її вирішення, і якщо порівняти її з проблемою вдосконалення системи управління і виробництва, то можна переконатися, що остання не досить складна з погляду когнітивного чинника. В останньому випадку цілком можливо розбити проблему на складові частини (окремі види діяльності), зажадати від менеджерів, аби вони спромоглися знайти способи поліпшення ситуації і упровадити їх в практику.

Багато інших проблем зосереджено навколо системи оцінки. Багато підприємств не вміють правильно оцінювати свою діяльність. Наприклад, основною функцією доданої економічної вартості є те, що при оцінці своєї діяльності підприємство повинно робити звіт за вартість капіталу. Застосовуючи такі системи оцінки, як доходи або об'єм випуску продукції, компанії тим самим мають тенденцію завищувати доходи для невеликих виробництв. Звичайний спосіб ведення бухгалтерії недооцінює обсяг фактично виконаної роботи (тобто реальну вартість продукції), оскільки, наприклад, складні виробничі лінії вимагають більшого обсягу робіт для своєї установки і подальшої експлуатації. В результаті компанії заробляють прибуток лише від малої частки того, що вони роблять. І цей прибуток потім витрачається на інші види діяльності, які здійснює ця компанія. Усі ці помилки в системі оцінки працюють проти стратегії. Маючи помилкову систему оцінки, керівництво вважає, що покращує прибутковість компанії, розширяючи виробництво. Точна система оцінки показуватиме, що велика частина прибутку компанії, приходить від тих виробництв, де цей прибуток можна явно знайти, де вона помітна, і розширення стратегії фактично знищить цей прибуток, а не збільшить її. Тобто нинішні системи оцінки працюють також проти стратегії.[29]

Третя сфера проблем відноситься до структури організації і системи оплати. І тут також є сили, які спрямовані проти стратегії, сили, які підтримують конкуренцію систем управління і виробництва. У разі, якщо вибір неправильний, – конкуруючі підприємства досягають успіху «на очах» у керівництва. Це створює цілу серію проблем, пов'язаних як з акціонерами, так і з ситуацією усередині самого підприємства. Ці проблеми примушують як старших менеджерів, так і менеджерів середньої ланки дотримуватися безпечної політики. Ця політика пов'язана з використанням вже прийнятої у галузі системи управління і виробництва або із застосуванням більш передової моделі цієї системи. Це – безпечний вид діяльності, тому що він полегшує задачу контролю і тут немає необхідності роздумувати про придатність або непридатність стратегічних відмінностей. Чим більше повноважень для «ухвалення рішень» надається більш низьким ланкам управління і виробництва, тим більшим є ризик сповзання до простого вдосконалення системи управління і виробництва на функціональному (виробничому) рівні. Наприклад, якщо генеральний директор доручає відділу маркетингу вирішувати питання, пов'язане з поліпшенням і вдосконаленням маркетингу компанії, то цей відділ стане займатися пошуком кращих способів маркетингу, які існують в інших компаніях, з метою їх копіювання і адаптації до умов своєї компанії. Те саме робитимуть і науково-дослідні відділи, і виробничі відділи і інші підрозділи компанії. Усе це закінчиться тим, що метод ведення конкурентної боротьби цієї компанії буде представлений у вигляді складових методів її функціональних підрозділів. Необхідно зазначити, що якщо у генерального директора відсутня цілісна перспектива, цілісне розуміння процесів і подій, то дуже важко говорити про будь-яку стратегію. Звичайно, до завдань генерального директора входить пояснити відділу маркетингу, що політика цього відділу усередині компанії повинна зачіпати ширші аспекти, ніж просто система управління і виробництва. Це пояснюється особливим, окремим позиціонуванням компанії. Отже, делегування повноважень в цьому разі працює проти стратегії, хоча і відіграє позитивну роль у вдосконаленні системи управління і виробництва.

Якщо подивитись на структури нижнього рівня компанії, то можна зауважити, що працівники також віддають перевагу стратегічним питанням. Більшість працівників оцінює самих себе крізь призму власної професії – будь-то інженер, продавець, рекламний агент, програміст. Вони порівнюють себе в межах споріднених їм груп, — наприклад, інженери порівнюють себе з такими самими інженерами тощо. Тобто зіставлення йде по лінії успіху або неуспіху діяльності. Ще один приклад суперечності стратегії, пов'язаний з системою оплати праці. Індивідуальність становища підприємства на ринку призводить до того, що одні і ті самі навики і досвід мають високу