Аналіз фінансової діяльності підприємства ПАТ Львівська кондитерська фабрика "Світоч" та діагностика його конкурентної стратегії

За допомогою різних методів дослідження можливий аналіз економічного вибору, з яким стикаються фірми, що виробляють, і фірми, що споживають. Відправними точками аналізу в цьому випадку є як об’єктивні характеристики галузей, так і закономірності прийняття оптимальних рішень. 

Стійка конкурентна перевага – це відмінність (у вигідну сторону) торговельної пропозиції однієї компанії від пропозицій фірм-конкурентів, завдяки якій споживачі цільових ринків роблять вибір на його користь. Перевага досягається завдяки створенню товарів, що за характеристиками або рівнем супутнього обслуговування переважає продукцію конкурентів або мають меншу ціну. Коли фірмі вдається сформувати конкурентні переваги, вона завойовує велику частку ринку, дістає високий прибуток і має можливість відбити атаки конкурентів.

Пошук конкурентних переваг починається з виявлення тих благ і вигод, що особливо високо оцінюються споживачами. Цінність для покупців – це корисність або повне задоволення, яке вони одержують при використанні товару, а також мінімальні ціна й операційні витрати протягом усього терміну служби продукту.

Компанія створює цінність для споживачів, збільшуючи корисність товару (пропонуючи товари, що за характеристиками переважають продукти конкурентів), зменшуючи ціну або скорочуючи інші витрати володіння. Високі витрати володіння визначаються конструкцією товару і, таким чином, розглядаються як складові його корисності. Високі витрати володіння зменшують корисність товару, низькі витрати – підвищують привабливість пропозиції. Отже, вибір споживача можна подати у вигляді рівняння: 

[Цінність] = [Корисність] – [Ціна] Крім пропозиції високої цінності для споживачів, конкурентні переваги повинні бути вигідні і для самої фірми. Прибуток від реалізації товару виражається простим рівнянням: [Прибуток] = [Ціна] – [Витрати]

Ці рівняння, що виражають цінність для споживачів і прибуток для фірми,показують, що існують три способи створення вагомої відмітної переваги:

•Менеджмент компанії знаходить шляхи збільшення корисності без відповідного росту витрат.

•Зниження витрат при збережені рівня корисності.

•Компанія займає нове положення на ринку і виходить на інші рівні корисності і ціни.

 

Корисність – загальноприйнятий економічний термін, що виражає передбачуване задоволення потреб у результаті використання або володіння товарами або послугами. Часто в літературі, в якій висвітлюються питання керування, її ще називають «якістю». Корисність передбачає якість або задоволення споживачів – це завжди сполучення раціональних економічних чинників і суб’єктивної оцінки іміджу товару. На ринках товарів виробничого призначення, де закупівлями займаються професіонали, переважають економічні чинники. Покупці вибирають постачальників, які пропонують їм велику економічну вигоду. На споживчих ринках головну роль відіграє імідж товару, переданий маркою, а на ринках послуг – професіоналізм й участь торговельного персоналу продавця.[27]

При розробці і здійсненні успішної стратегії багато складних проблем виходить зсередини. Існує безліч внутрішніх чинників, які заважають менеджерам розробити ефективну стратегію і зробити правильний вибір, від якого залежить будь-яка стратегія.

Те, що думають менеджери про конкуренцію, як вони оцінюють свої результати, структуру організації і систему стимулювання, – все це робить вплив на вибір стратегії або, що більш поширено, на вибір нестратегії. Відділення стратегії від найрезультативнішого процесу неправильне. Немає ніякої значущої відмінності стратегії від результативного процесу, тому що стратегія є добре продуманими і розрахованими рішеннями в тому, як направляти конкретну діяльність і як повинні працювати ланцюжки цінностей. Фактично відмінність спостерігається не між стратегією і результативним процесом, а між розвитком системи управління, виробництва і позиціонуванням.

Розвиток системи управління і виробництва включає багатогранну діяльність, яка підходила б будь-якому підприємству, тобто робити те ж саме, що і конкуренти, але робити це краще. Стратегія ж полягає в пошуку і розробці індивідуального, неповторного способу конкурентної боротьби не тільки тому, що це найуніверсальніший спосіб конкурентної боротьби, а тому, що він дає можливість компанії побудувати діяльність свого ланцюжка цінностей в індивідуальний, неповторний спосіб. Стратегія — це вироблення особливого виду цінності (товару), а не спроба проводити той самий вид цінності (товару), тільки краще. [28]

Вдосконалення системи управління, виробництва і стратегія не є взаємовиключними. Обидва ці чинники повинні існувати. Вдосконалення системи управління і виробництва є досить складним завданням. В цій сфері дуже важко зберегти перевагу, оскільки конкуренти також намагаються це зробити. В основу реальної переваги покладено відмінності в стратегічній позиції, підкріплені відповідною діяльністю. Більшість з того, що роблять менеджери, лежить у сфері вдосконалення системи управління і виробництва, в спробах знайти добрі і якнайкращі універсальні способи конкурентної боротьби.

Багато чинників, пов'язаних з організаційними питаннями, спрямовано проти стратегії. Один з цих чинників – це межі сприйняття (когнітивні межі). Вони відносяться до того, як менеджери сприймають конкурентну боротьбу, і позначають ті межі, з якими стикаються окремі працівники і групи при вирішенні складних проблем. Багато менеджерів не зовсім адекватно розуміють конкуренцію. Вони вважають, що тут найголовніше – вдосконалення системи управління і виробництва, і вважають, що це найкращий спосіб конкурентної боротьби.