Стратегічне і оперативне управління організацією "Костопільське ССТ"

В умовах переходу до ринкових відносин, потрібне гнучке реагування на зміну попиту споживачів на той чи інший вид продукції, росте роль оперативно-виробничого планування. Його завдання – забезпечити чітку і безперебійну роботу підприємства та його підрозділів при найбільш ефективному використанні виробничих ресурсів.

Ритмічність виробництва – це ритмічна праця і рівномірний випуск продукції. Це все можна забезпечити ОВП, яке являє собою систему мір, направлених на конкретизацію техніко-економічного плану в часі і просторі. ОВП випускає складовою частиною внутрізаводського планування і правильно забезпечує вирішення великого кругу завдань.

Завдання оперативного управління виробництвом:

- деталізація і розподіл виробничої програми і інших показників плану економічного розвитку по місцю і часу їх виконання;

- розробка прогресивних календарно-планових нормативів;

- забезпечення робочих місць сировиною, матеріалами, заготовками, деталями, оснасткою, інструментом;

- складання графіків руху предметів праці в часі і просторі і доведення їх до виконавців;

- координація роботи цехів, участків, бригад, робочих місць;

- контроль і регулювання ходу виробництва.

Вирішення всіх цих завдань забезпечує чітку, ритмічну роботу всіх структурних підрозділів підприємства і рівномірний випуск продукції.

Виробничо-господарська діяльність підприємства включає в себе такі об’єкти, які необхідно запланувати і організувати:

- виробництво товарної продукції;

- технічна підготовка виробництва;

- допоміжні господарства;

- матеріально-технічне забезпечення;

- праця, кадри і зарплата;

- фінансова діяльність.

Кожний із перерахованих об’єктів планується і організовується окремо, але всі вони між собою взаємозв’язані і направлені на виконання головного завдання підприємства – здійснення господарської діяльності, направленої на отримання прибутку для задоволення соціальних і економічних інтересів членів трудового колективу і інтересів власника майна підприємства. Центральна ланка – це виробництво товарної продукції. Призначення всіх інших ланок – своєчасне забезпечення в достатній кількості основного виробництва засобами виробництва, матеріалами, трудовими і фінансовими ресурсами.

Реалізація плану виробництва на підприємстві досягається всіма структурними підрозділами. На результати роботи кожної виробничої ланки впливає маса факторів. Для нормального процесу виробництва потрібно виявити ці фактори і їх негативну дію, так як це не буде зроблено, то це приведе до зривів виробництва, це потребує постійного поточного контролю і управління за ходом виробництва.

Метод безперервного нагляду, контролю, управління, регулювання виробничого процесу, заснований на календарних планах і використовує технічні засоби для обміну і аналізу інформації і називається диспетчеризацією.

Оперативне управління і регулювання виконує облік, контроль і диспетчеризацію в-ва, і відповідає таким вимогам:

- забезпечує єдність показників обміну і контролю;

- достовірність інформації;

- своєчасність інформації.

При управлінні і регулюванні ходом виробництва необхідно звести до мінімуму витрати і відхилення від плану і відновляти графіки виконання виробничих завдань.

Оперативне управління виробництвом забезпечує ефективне функціонування всього виробничого процесу, який в свою чергу дуже залежить від потужностей підприємства.

Виробнича потужність підприємства – це є максимально можливий річний випуск продукції або об’єм переробки сировини в номенклатурі і асортименті, які встановлені планом при повному використанні обладнання і площ з врахуванням використання прогресивної технології, передової організації праці і виробництва.

Виробнича потужність – це змінна величина на яку впливає багато факторів:

- структура основних виробничих фондів;

- питома вага активної частини основних фондів;

- засоби виробництва;

- предмети виробництва.

При визначенні виробничої потужності діючого підприємства враховується все закріплене за ним обладнання незалежно від його стану (діюче або бездіюче), а також обладнання, яке знаходиться в процесі монтажу і на складі, яке має ввестися в експлуатацію в основному виробництві:

- освоєння прогресивної технології, що дає можливість прискорювати технологічний процес;

- продуктивність технічного обладнання – чим досконаліші машини і обладнання, чим вища їх виробнича потужність в одиницю часу, тим більша виробнича потужність в цілому;

- від спеціалізації підприємства, змісту і кількісного співвідношення виробів – на сьогоднішньому етапі ринкових відносин часта зміна одних виробів на інші обумовлює зміну потужностей підприємства.

 

 

Необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство. Термін «стратегія» використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Щодо терміну «стратегія підприємства (фірми) «, то тут існує чимало визначень. За Альфредом Чандлером, стратегія – це визначення основних довготривалих цілей разом з відповідним планом дій та розподілом ресурсів для досягнення цих цілей. За Ігорем Ансоффом, стратегія є набором правил для прийняття і рішень, якими організація керується у своїй діяльності. За Т. А. Примаком, стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Стратегія формує цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має загальний (такий, що об'єднує всі підрозділи) напрямок роботи. За З. Є. Шершньовою, стратегія – це комплекс програм, реалізуючи який компанія розраховує на значне поліпшення своїх позицій на ринках. Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі».

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову. У мультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирьохрівневу стратегію, до якої входять: корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною, конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії, функціональні стратегії, операційні стратегії. Кожен процес, явище чи інструмент управлінського впливу можуть давати в результаті лише те, що є в їхньому потенціалі.

Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Процес формування стратегії підприємства проходить певні етапи.

І. Визначення місії Місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства – це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

II. Встановлення цілей Відправна точка довгострокового планування – встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів: а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні; б) встановлення загальної мети організації; в) побудова ієрархії цілей («дерева цілей») ; г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструмент забезпечення їхнього виконання.

ІІІ. Аналіз внутрішніх можливостей підприємства. Економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси – це потенціал організації. Звідси, потенціал організації – це система взаємопов'язаних та до певних взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

 

 

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М, 2000.

2. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер, 2002.

3. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Менеджмент в організації. Київ: Кондор, 2002.

4. Відп. ред. Г. Н. Климко. Основи економічної теорії: політекономічний аспект. Київ: Знання-Прес, 2004.

5. Іванова І. В. Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2001.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2000.

7. Мошек Г. Є., Гомба Л. А., Піддубна Л. П.. Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002.

8. Покропивний С. Ф., Колот В. М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. Київ: КНЕУ, 1998.

9. Пушкар Р. М., Тарнавська Н. П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003.

10. Рибалкін В. О., Хмелевський М. О., Біленко Т. І., Прохоренко А. Г. Основи економічної теорії. Київ: Видавничий центр «Академія», 2002.

11. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент. Київ: Академвидав, 2003.

12. Федулова Л. І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні. Київ: «Фенікс», 2005.

13. Федулова Л. І. Менеджмент організацій. Київ: Либідь, 2004.

14. Шегда А. В. Основы менеджмента. Киев: Т-во «Знання», КОО, 1998.

 

Додаток 1 

 

 

Стратегічні альтернативи

Базові стратегії Стратегічні альтернативи

1. Зростання (розвитку) 1. 1. Інтенсифікація

1. 2. Диверсифікація

1. 3. Інтеграція

1. 4. Техніко-технологічний розвиток

2. Стабілізації (обмеженого росту) 2. 1. Економія витрат, збирання „врожаю”

2. 2. Постійна адаптація до зовнішнього середовища

2. 3. Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу

3. Виживання (скорочення) 3. 1. Організаційна санація

3. 2. Економічна і фінансова санація 3. 3. Маркетингова санація

3. 4. Соціальна санація

3. 5. Ліквідація бізнесу

 

 

Модель потенціалу підприємства

 

Програмний комплекс «оцінка перспектив розвитку підприємства».