Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (066) 185-39-18
Вконтакте Студентська консультація
 portalstudcon@gmail.com
 facebook.com/studcons

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Сучасні інструменти вартісного управління

Предмет: 
Тип роботи: 
Реферат
К-сть сторінок: 
17
Мова: 
Українська
Оцінка: 
Сучасні інструменти вартісного управління
 
 ЗМІСТ
 
1. Моделювання вартості підприємства
2. Інтегральна система управління вартістю на основі збалансованих карт показників
 
1. Моделювання вартості бізнесу
 
Нині в рамках теорії вартісного менеджменту сформувались власні моделі управління вартістю компанії, що в тій чи іншій мірі відповідають її змісту та принципам. Як уже відзначалося в розділі 1, можна виділити декілька альтернативних моделей управління вартістю, серед яких найбільш теоретично і практично ґрунтовними є:
• модель А. Дамодарана;
• модель «Пентагон»;
• модель К. Уолша;
• модель збалансованої системи показників.
Концептуальна модель А. Дамодарана набула достатньо широкого поширення для корпоративних структур, як моно-, так і мета-корпорацій. Специфіка управління вартістю інтегрованих корпоративних структур (метакорпорацій), виділена автором, полягає в такому:
• на першому етапі здійснюється розрахунок вартості окремо для дочірніх і материнської компаній; на другому – виконується консолідований розрахунок; це дозволяє специфікувати здатність і внесок кожної окремої структури у створення вартості холдингової групи з урахуванням синергетичного ефекту;
• реструктуризація – необхідний атрибут управління вартістю, особливо в вертикально-інтегрованих холдингових групах, оскільки в рамках холдингових груп завжди наявні успішні і менш успішні дочірні компанії, в рамках яких можлива внутрішня реструктуризація, ведуча до нарощування вартості компанії;
• метакорпорації мають здатність створювати велику інвестиційну вартість за рахунок перерозподілу ресурсів і взаємозв'язків між усіма її структурними складовими;
• ключове значення має взаємозв'язок фінансової та інвестиційної діяльності для метакорпорації в цілому; при цьому доцільним є пріоритет материнської компанії в області фінансової діяльності.
Таким чином, концептуальна модель управління вартістю А. Дамодарана безпосередньо заснована на методі дисконтування грошових потоків і виділенні вартісних факторів різного рівня інтеграції.
Модель «Пентагон» McKinsey заснована на ключовій ролі реструктуризації як інструменту управління вартістю. У моделі використовується класична пентаграма для визначення процесу і типових процедур реструктуризації з позицій потенційного збільшення вартості компанії.
Під реструктуризацією авторами розуміється зміна складу елементів, їх функцій, зв'язків між ними при збереженні основних властивостей об'єкта. Реструктуризація розглянута для двох структур сучасного бізнесу – моно- і метакорпорацій. Напрямки робіт у ході реструктуризації визначені авторами таким чином:
• реструктуризація елементів, що формують майновий комплекс компанії (реструктуризація активів і зобов'язань) ;
• реструктуризація елементів (бізнес-одиниць), що формують бізнес компанії.
Незважаючи на переважання якого-небудь виду реструктуризації як у моно-, так і метакорпорації, процес реструктуризації з необхідністю включає обидва названих виду; при цьому місце кожного з них персоніфіковане. Автори розраховують ефект реструктуризації, який в цілому дорівнює двом типам ефектів, отриманих від двох видів реструктуризації. При цьому ефект від реструктуризації складних корпоративних структур розраховується таким чином:
Загальний ефект від реструктуризації = Ефект від реструктуризації бізнес одиниці А + Ефект від реструктуризації бізнес-одиниці В +... +... + Ефект від реструктуризації бізнес-одиниці N.
Крім загального ефекту від реструктуризації, розраховується і умовний економічний ефект. Умовний економічний ефект від реструктуризації являє собою результат реструктуризації, виражений у вигляді суми грошових чи інших надходжень і капіталізованих альтернативних витрат за вирахуванням витрат, пов'язаних власне з реструктуризацією. Умовний економічний ефект доцільно застосовувати в якості якоїсь «довідкової» величини, що забезпечує коригування управлінських рішень.
Розробники концепції пропонують також:
• техніку проведення реструктуризації, що містить певні етапи;
• сукупність методів проведення реструктуризації та формалізацію оптимального вибору з метою отримання найбільшого економічного ефекту;
• оптимізацію застосування двох видів реструктуризації в процесі внутрішніх і зовнішніх поліпшень.
Для нарощування вартості компанії в даній концепції принципове значення мають чинники, що формують грошовий потік, генерований активами компанії, збільшення якого забезпечує тривалість росту вартості компанії. Ці чинники такі:
1. Зростання обсягу продажів.
2. Економічний прибуток.
3. Ставка податку на доходи фізичних осіб.
4. Ефективне використання основного і оборотного капіталу.
5. Ставка дисконту, мінімізація якої досягається за рахунок оптимальної структури капіталу.
6. Борг, оптимізація якого в структурі пасивів визначається відношенням власного і позикового капіталу.
Як критерій росту вартості компанії розглядається таке співвідношення:
ROIC = NOPLAT / CI>r (WACC), (22)
де ROIC- рентабельність інвестованого капіталу;
NOPLAT- чистий прибуток за вирахуванням скоригованих податків;
CI- інвестований капітал;
r (WACC) – середньозважена вартість капіталу.
Фактично цей критерій відповідає оцінці вартості на основі методу капіталізації прибутку, так як дане співвідношення можна записати в такому вигляді:
NOPLAT/ r (WACC) >CI. (23)
У цьому виразі ліва частина представляє собою оцінку вартості методом капіталізації чистого прибутку.
Таким чином, розглянута концептуальна модель, як і модель А. Дамодарана, при оцінці вартості компанії використовує метод грошових потоків у всіх формах.
Концептуальна модель К. Уолша. Дана концепція з'єднує традиційний підхід до фінансового аналізу діяльності компанії, що базується на фінансових коефіцієнтах, і новий напрямок аналізу компаній, заснований на оцінці її вартості. К. Уолш не пропонує вирішення всього комплексу питань в управлінні вартістю компанії; його модель розглядає збалансований «правильний» рух обмеженого числа головних фінансових коефіцієнтів, які служать для вираження цілей бізнесу та його стандартів і визначають вартість компанії.
Керуючи базовими коефіцієнтами з урахуванням їх взаємозв'язку і необхідності збалансування, можна досягти збільшення капіталізації компанії. Слід зазначити, що, спираючись у своїй моделі тільки на фінансові коефіцієнти, автор підкреслює необхідність використання в управлінні вартістю більш широкого кола показників, що забезпечують досягнення фінансових цілей, для чого «потрібно об'єднання зусиль і майстерності менеджерів, що займаються самими різними напрямками діяльності: виробництвом, маркетингом, розподілом товарів і послуг та іншими складовими бізнесу».
К. Уолш обґрунтовує також загальні правила ведення бізнесу в умовах зростання для підвищення вартості компанії. При цьому основою оцінки також є грошовий потік, але його збільшення досягається за рахунок досягнення балансу між прибутком, ростом і активами. Модель збалансованого зростання має такий вигляд:
E = R/G * T, (24)
де Е-показник збалансованого зростання;
R- коефіцієнт нерозподілений прибуток до виручки;
G- темп росту виручки;
Т- коефіцієнт оборотні активи до виручки.
Згідно з зазначеною моделлю при Е = 1 потік грошових коштів нейтральний; при Е> 1- позитивний; при Е <1- негативний, отже, для досягнення збалансованого зростання необхідні додаткові грошові кошти, або скорочення зростання продажів. Модель установлює баланс між трьома ключовими параметрами – прибутком, ростом і активами, які й створюють грошовий потік. Показник збалансованого росту відповідає вимогам концепції вартісного менеджменту: містить чинники, що створюють вартість, що одночасно є цільовими індикаторами, і передбачає розрахунок інтегрованого показника (Е), що фіксує темпи зростання грошового потоку, а, отже, і зростання вартості компанії.
 
2. Інтегральна система управління вартістю на основі збалансованих карт показників
 
Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC) – це модель управління вартістю компанії, розроблена Гарвардською школою (розробники: Р. Каплан і Д. Нортон)
Збалансована система показників дозволяє сформувати наскрізну систему контрольованих показників діяльності компанії, орієнтованої на зростання вартості, від рівня компанії в цілому до підрозділів і окремих співробітників.
Побудова BSC передбачає певні етапи її формування:
• формулювання стратегії;
• передачу стратегії всередину всієї компанії;
• узгодження стратегії компанії з цілями персоналу;
• ув'язку цілей стратегії з річним бюджетом;
• ідентифікацію та узгодження стратегічних ініціатив;
• моніторинг і коригування стратегії.
Відповідно до моделі збалансованої системи показників стратегія компанії розглядається в рамках складових її чотирьох збалансованих блоків, на основі яких розробляється загальний показник ефективності, таких як:
• фінансова складова;
• клієнтська складова;
• складова внутрішніх бізнес-процесів;
• складова навчання та розвитку персоналу.
Виділення названих блоків забезпечує угруповання ключових показників діяльності компанії – фінансових і нефінансових. При цьому передбачається виділення індивідуальних стратегічних цілей для кожного блоку. Повний набір таких цілей з урахуванням їх ранжированого взаємозв'язку повинен відображати стратегію компанії.
Фінансова складова визначає фінансові результати, які повинні задовольняти акціонерів. Збалансована система показників передбачає встановлення взаємозв'язку між корпоративною стратегією і фінансовими цілями.
Фінансові цілі компанії диференціюються залежно від видів стратегічного розвитку. Автори виділяють три види такого розвитку-зростання, стійкий стан і збір «урожаю»; відповідно до цього виділяються три фінансові стратегічні напрямки (цілі), які ведуть до реалізації бізнес стратегії і визначаються як стратегічні напрямки фінансової складової:
• зростання доходів і розширення структури діяльності,
• скорочення витрат і збільшення продуктивності,
• використання активів і інвестиційна стратегія.
Крім того, на додаток до задачі збільшення прибутковості за допомогою зростання, скорочення собівартості, підвищення продуктивності та використання активів більшість компаній вважають одним з обов'язкових показників – управління ризиками і включають розроблені показники з управління ризиками в систему розрахунку фінансової складової. Найбільш адекватним показником цього блоку вважається відсоток відхилення реальних результатів від планованих.
Таким чином, індивідуальні фінансові цілі, виражені кількісно відповідними показниками для кожної стадії, служать орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших блоків (складових стратегії).
Клієнтська складова визначає, які потреби клієнтури повинні бути задоволені, щоб відповідати очікуванням акціонерів. Ключові показники цього блоку – задоволення потреб клієнта, збереження і розширення клієнтської бази і частки ринку, прибутковість клієнта. Клієнтська складова BSC визначає коло клієнтів і сегменти споживчого ринку, на яких компанія збирається працювати. Вони визначають джерело доходу, задача підвищення якого ставиться у фінансовому блоці BSC. У рамках концепції для клієнтської складової виділяються споживча цінність пропозиції і споживча цінність попиту, пов'язані з ключовими показниками.
Складова внутрішніх бізнес-процесів визначає внутрішні процеси (операційний, інноваційний, післяпродажне обслуговування), як найбільш важливі для задоволення потреб споживачів, і, таким чином, для забезпечення очікувань акціонерів. Показники даного блоку – якість, терміни виконання замовлень, вартість, розробка нових продуктів, рівень сервісу післяпродажного обслуговування. Слід відзначити, що різноманітність цих показників залежить значною мірою від виду діяльності компанії. Так, розробники включають у свою концепцію специфічні компоненти внутрішніх бізнес-процесів, наприклад, – управління брендом, забезпечення лідерства в якості, джерело лідерства, постійна наявність різноманітного товару, обслуговування споживача, що запам'ятовується.
Для формування BSC визначається повний вартісний ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів, який починається з інноваційних процесів (виявлення майбутніх і справжніх потреб клієнтів та їх задоволення), триває в операційних процесах і закінчується післяпродажним сервісом.
Показники блоку внутрішніх бізнес-процесів установлюються для завершеного циклу виробництва тих чи інших товарів і охоплюють роботу декількох підрозділів компанії одночасно. Це є принципово важливим для вертикально інтегрованих холдингових груп; упровадження цих показників у практику – значне просування в галузі стратегічного планування.
Складова навчання та розвитку персоналу визначає, які цінності необхідні компанії, щоб забезпечити реалізацію стратегічних цілей трьох попередніх компонентів для забезпечення збалансованості системи. Стратегічні завдання четвертого компонента системи – це фактори виконання планів, поставлених першими трьома блоками (складовими). Автори концепції називають цей компонент системи – інфраструктура досягнення цілей.
У рамках четвертого компонента BSC автори виділяють три принципові напрями навчання та розвитку:
• можливості працівника;
• можливості інформаційних систем;
• мотивацію, делегування повноважень, відповідність особистих цілей корпоративним.
По кожному напрямку формується власна система показників, наприклад, критерії оцінки кадрової ситуації в компанії, до яких можуть бути віднесені такі показники – задоволеність працівника, збереження кадрової бази, ефективність працівника.
Таким чином, модель BSC заснована на трансформації місії компанії в цілком конкретні завдання і показники, орієнтовані на нарощування вартості, при жорсткому взаємозв'язку параметрів усіх чотирьох блоків стратегії. Логіку побудови ЗСП можна подати так.
У моделі BSC передбачається, що позначені стратегічні вартісні індикатори повинні бути перетворені в планові – для конкретної компанії, які повинні відображати її специфіку. Особливу цінність у рамках цього дослідження представляє розроблена авторами досліджуваної моделі система взаємозв'язку структури компанії та її стратегії, що відбиває представлені вище положення.
Автори моделі BSC підкреслюють, що метакорпорації, у тому числі холдингові групи, що функціонують як вертикально-інтегровані, розробляють самостійну стратегію для кожної бізнес-одиниці, що збігається з позиціями нашого дослідження.
У цих умовах виникає проблема встановлення кореляції між BSC холдингу і його дочірніх товариств, тобто визначення синергетичного ефекту. Автори моделі BSC поки не пропонують повне рішення цієї проблеми, але обґрунтовують два пріоритетні елементи стратегії для метакорпорацій:
• «Корпоративна ідеологія: цінності, переконання та ідеї компанії, які повинні розділяти всі бізнес-одиниці.
• Корпоративна роль: діяльність, необхідна для створення синергізму роботи бізнес-одиниць, складових організації (наприклад, загальні клієнти, технології, централізовані послуги спільного використання) «.
У рамках корпоративної ідеології автори формують принцип: корпоративна BSC визначає рамки, всередині яких бізнес-одиниці розробляють свої системи. При цьому розробники запропонували підхід до визначення синергізму та економії за рахунок багатофункціональної діяльності, заснований на використанні таких критеріїв:
• відсоток продажів як результат багатофункціональної діяльності;
• відсоток операцій як результат багатофункціональної діяльності;
• скорочення витрат – результат перехресних ініціатив бізнес-одиниць.
Таким чином, єдина стратегія метакорпорації пов'язує всі бізнес-одиниці, і спільні цілі забезпечують синергізм діяльності дочірніх компаній. При цьому метакорпорація – холдингова група – забезпечує «батьківську перевагу» (термін М. Портера), що виявляється в тому, що її існування передбачає можливість використання ресурсів усієї холдингової групи, тобто загальногрупових корпоративних ресурсів.
На пострадянському просторі процеси управління вартістю бізнесу почали розвиватися тільки в кінці дев'яностих років минулого століття, що було зумовлено незатребуваністю даних концепцій як в епоху адміністративної економіки, так і в епоху її трансформації в ринкову. З початку нинішнього сторіччя в українській економічній теорії та практиці використовується вартісне управління. Однак теоретичні моделі вітчизняних авторів носять локальний характер і розвивають окремі позиції розглянутих вище концептуальних моделей зарубіжних вчених.
Розглянуті моделі розрізняються концептуальними підходами до формування системи вартісних факторів, рівнем їх інтеграції, деталізації та структуризації та відповідних дій компанії, націлених на збільшення вартості. Слід також зазначити, що розглянуті моделі вирізняє і ступінь формалізації взаємозв'язків вартісних факторів. Однак при вищеназваних суттєвих відмінностях усі концепції спираються на такі основні вартісні чинники:
• реальні та очікувані грошові потоки компанії;
• рівень мінливості доходів (операційний ризик) ;
• вартість позикового капіталу і фінансовий ризик;
• очікуваний потенціал зростання компанії, у тому числі за рахунок стратегічної реструктуризації.
Названі фактори носять комплексний і загальний характер, що відображає фундаментальні погляди на вартісне управління. При розробці стратегії управління вартістю конкретної компанії необхідно ідентифікувати групи підфакторів (і відповідних показників) залежно від сфери діяльності, організаційної структури, ринкової моделі, в якій функціонує компанія і положення компанії на галузевих ринках.
Таким чином, розглянуті моделі створюють інструментальну базу, яка дозволяє трансформувати систему факторів вартості в систему цільових індикаторів і ключових показників ефективності, що дозволяє реалізувати вартісні принципи прийняття рішень на всіх рівнях управління та реалізувати на практиці концепцію вартісного менеджменту.
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
  1. Закон України «Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність в Україні» від 12 липня 2001 р., № 2658-ІІІ
  2. Постанова Кабінету Міністрів України «Про експертну грошову оцінку земельних ділянок» від 11 жовтня 2002 р., №1531-2002-п.
  3. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Національного стандарту № 1 «Загальні засади оцінки майна та майнових прав» від 10 вересня 2003 р., № 1440.
  4. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Методики оцінки майна» від 10 грудня 2003 р, № 1891.
  5. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Національного стандарту № 2 ««Оцінка нерухомого майна» від 28 жовтня 2004 р., № 1442.
  6. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Національного стандарту № 3 «Оцінка цілісних майнових комплексів» від 29 листопада 2006 р., № 1655.
  7. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Національного стандарту № 4 «Оцінка майнових прав інтелектуальної власності» від 3 жовтня 2007 р., № 1185.
  8. Международные стандарты оценки (МСО 2005). 7-е изд. / Пер. с англ. И. Артеменкова, Н. Павлова. – М. : Российское общество оценщиков, 2005.
  9. Бабій О. М. Потенціал і розвиток підприємства: Навчальний посібник / Сабадирьова А. Л., Бабій О. М., Куклінова Т. В., Салавеліс Д. Є. – Одеса: ОНЕУ, ротапринт, 2013. – 343 с.
  10. Бочаров В. В. Управление стоимостью бизнеса: учебное пособие / Бочаров В. В., Самонова И. Н., Макарова В. А. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 124 с.
  11. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса; [учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. ] / С. В. Валдайцев. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 360 с.
  12. Вопросы стоимости. Овладейте новейшими приемами управления, инвестирования и регулирования, основанными на стоимости компании / Под ред. Э. Блека. – М. : Олимп-бизнес, 2009. – 400 с.
  13. Гараникова, Л. Ф. Оценка стоимости предприятия [Текст]: учебное пособие / Л. Ф. Гараникова. Изд. 1-е. – Тверь: ТГТУ, 2007. – 140 с.
  14. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. инструменты и методы оценки любых активов / А. Дамодаран; пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. – 1342 с.
  15. Економічний аналіз і діагностика стану сучасного підприємства [Текст] / Костенко Т. Д., Підгора Є. О., Рижиков В. С., Панков В. А., Герасимов А. А., Ровенська В. В. – К. : ЦНЛ, 2005. – 400 с.
  16. 16. Коваленко Л. О. Фінансовий менеджмент: Навч. посіб. / Коваленко Л. О., Ремньова Л. М. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К. : Знання, 2005. – 485 с.
  17. 17. Королькова І. Щодо управління вартістю підприємства на основі збалансованої системи показників на вітчизняних підприємствах / І. Королькова, О. Королькова // Економіка підприємства. – 2010. – № 9. – С. 49-51.
  18. 18. Костирко Р. О. Комплексна оцінка вартості підприємства: [Текст] Монографія / Костирко Р. О., Тертична Н. В., Шевчук В. О., За заг. ред. докт. екон. наук, академіка НАН України М. Г. Чумаченка. -2-ге вид. перероб. і доп. -Х. : Фактор, 2008. -278с.
  19. Коупленд Т. Стоимость компании: оценка и управление / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин. 2-е изд., стер. / Пер с англ. – М. : ЗАО“Олимп-Бизнес”, 2002. – 576 с
  20. Круш П. В. Поліщук С. В. Оцінка бізнесу: Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2004. – 264 с.
  21. Мендрул О. Г. Управління вартістю підприємств: [Монографія] / О. Г. Мендрул. – К. : КНЕУ, 2002. – 272 с.
  22. Мец В. О. Економічний аналіз фінансових результатів та фінансового стану підприємства: Навч. посібник. / В. О. Мец. – К. : КНЕУ, 1999. – 132 с.
  23. Момот Т. Оцінка вартості бізнесу: сучасні технології. / Т. Момот. -Х. : Фактор, 2007. -224с.
  24. Островська Г. Управління вартістю: сучасні інструменти оцінки корпоративної ефективності / Г. Островська // Світ фінансів. – 2008. – № 3 (16). – с. 106 – 117.
  25. Островська Г., Серединська І. Огляд теоретичних концепцій стратегічного управління на основі зростання вартості // Галицький економічний вісник. – 2009. – № 1. – С. 10-18.
  26. Оценка бизнеса / Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 512 с.
  27. Скотт М. Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / М. Скотт / Пер. с англ. – М. : Альпина-бизнес, 2000. – 432 с.
  28. Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник. – К. : КНЕУ, 2003. – 554 с.
  29. Терещенко О. О., Стецько М. В. Управління вартістю підприємства в системі фінансового менеджменту // Фінанси України. – 2007. – №3. – С. 91-99.
  30. Тивончук І. О. Вимірювання синергічного ефекту злиття та поглинання підприємств / І. О. Тивончук, Г. Я. Глинська // Соціально-економічні проблеми сучасного періоду України. – 2008. – Вип. 6. – С. 39-51.
  31. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать, контролировать данные, определяющие стоимость компании / К. Уолш; Пер. с англ. – М. : Дело, 2000. – 516 с.
  32. Фінансовий менеджмент: Підручник / Кер. кол. авт. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. – К. : КНЕУ, 2005. – 535с.
  33. Шелудько В. М. Фінансовий менеджмент: Підручник / В. М. Шелудько; Київ. нац. ун-т ім. Т. Шевченка. – 2-ге вид., стер. – К. : Знання, 2013. – 375 с.
  34. Щербаков В. А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / Щербаков В. А., Щербакова Н. А. / 4-е изд. : перераб. и доп. – М. : Омега-Л, 2012. – 320 с.
  35. Ярошевич Н. Б. Фінанси підприємств: навч. посіб. / Н. Б. Ярошевич. – К. : Знання, 2012. – 341 с.
  36. Rappaport A. Creating Shareholder Value. The New Standard for Business Performance. – New York: Free Press, 1996.
 
Фото Капча