Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (093) 202-63-01
Вконтакте Студентська консультація
 studscon@gmail.com
 facebook.com/studcons

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Сучасні інструменти вартісного управління

Предмет: 
Тип роботи: 
Реферат
К-сть сторінок: 
17
Мова: 
Українська
Оцінка: 

їх взаємозв'язку і необхідності збалансування, можна досягти збільшення капіталізації компанії. Слід зазначити, що, спираючись у своїй моделі тільки на фінансові коефіцієнти, автор підкреслює необхідність використання в управлінні вартістю більш широкого кола показників, що забезпечують досягнення фінансових цілей, для чого «потрібно об'єднання зусиль і майстерності менеджерів, що займаються самими різними напрямками діяльності: виробництвом, маркетингом, розподілом товарів і послуг та іншими складовими бізнесу».

К. Уолш обґрунтовує також загальні правила ведення бізнесу в умовах зростання для підвищення вартості компанії. При цьому основою оцінки також є грошовий потік, але його збільшення досягається за рахунок досягнення балансу між прибутком, ростом і активами. Модель збалансованого зростання має такий вигляд:
E = R/G * T, (24)
де Е-показник збалансованого зростання;
R- коефіцієнт нерозподілений прибуток до виручки;
G- темп росту виручки;
Т- коефіцієнт оборотні активи до виручки.
Згідно з зазначеною моделлю при Е = 1 потік грошових коштів нейтральний; при Е> 1- позитивний; при Е <1- негативний, отже, для досягнення збалансованого зростання необхідні додаткові грошові кошти, або скорочення зростання продажів. Модель установлює баланс між трьома ключовими параметрами – прибутком, ростом і активами, які й створюють грошовий потік. Показник збалансованого росту відповідає вимогам концепції вартісного менеджменту: містить чинники, що створюють вартість, що одночасно є цільовими індикаторами, і передбачає розрахунок інтегрованого показника (Е), що фіксує темпи зростання грошового потоку, а, отже, і зростання вартості компанії.
 
2. Інтегральна система управління вартістю на основі збалансованих карт показників
 
Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC) – це модель управління вартістю компанії, розроблена Гарвардською школою (розробники: Р. Каплан і Д. Нортон)
Збалансована система показників дозволяє сформувати наскрізну систему контрольованих показників діяльності компанії, орієнтованої на зростання вартості, від рівня компанії в цілому до підрозділів і окремих співробітників.
Побудова BSC передбачає певні етапи її формування:
• формулювання стратегії;
• передачу стратегії всередину всієї компанії;
• узгодження стратегії компанії з цілями персоналу;
• ув'язку цілей стратегії з річним бюджетом;
• ідентифікацію та узгодження стратегічних ініціатив;
• моніторинг і коригування стратегії.
Відповідно до моделі збалансованої системи показників стратегія компанії розглядається в рамках складових її чотирьох збалансованих блоків, на основі яких розробляється загальний показник ефективності, таких як:
• фінансова складова;
• клієнтська складова;
• складова внутрішніх бізнес-процесів;
• складова навчання та розвитку персоналу.
Виділення названих блоків забезпечує угруповання ключових показників діяльності компанії – фінансових і нефінансових. При цьому передбачається виділення індивідуальних стратегічних цілей для кожного блоку. Повний набір таких цілей з урахуванням їх ранжированого взаємозв'язку повинен відображати стратегію компанії.
Фінансова складова визначає фінансові результати, які повинні задовольняти акціонерів. Збалансована система показників передбачає встановлення взаємозв'язку між корпоративною стратегією і фінансовими цілями.
Фінансові цілі компанії диференціюються залежно від видів стратегічного розвитку. Автори виділяють три види такого розвитку-зростання, стійкий стан і збір «урожаю»; відповідно до цього виділяються три фінансові стратегічні напрямки (цілі), які ведуть до реалізації бізнес стратегії і визначаються як стратегічні напрямки фінансової складової:
• зростання доходів і розширення структури діяльності,
• скорочення витрат і збільшення продуктивності,
• використання активів і інвестиційна стратегія.
Крім того, на додаток до задачі збільшення прибутковості за допомогою зростання, скорочення собівартості, підвищення продуктивності та використання активів більшість компаній вважають одним з обов'язкових показників – управління ризиками і включають розроблені показники з управління ризиками в систему розрахунку фінансової складової. Найбільш адекватним показником цього блоку вважається відсоток відхилення реальних результатів від планованих.
Таким чином, індивідуальні фінансові цілі, виражені кількісно відповідними показниками для кожної стадії, служать орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших блоків (складових стратегії).
Клієнтська складова визначає, які потреби клієнтури повинні бути задоволені, щоб відповідати очікуванням акціонерів. Ключові показники цього блоку – задоволення потреб клієнта, збереження і розширення клієнтської бази і частки ринку, прибутковість клієнта. Клієнтська складова BSC визначає коло клієнтів і сегменти споживчого ринку, на яких компанія збирається працювати. Вони визначають джерело доходу, задача підвищення якого ставиться у фінансовому блоці BSC. У рамках концепції для клієнтської складової виділяються споживча цінність пропозиції і споживча цінність попиту, пов'язані з ключовими показниками.
Складова внутрішніх бізнес-процесів визначає внутрішні процеси (операційний, інноваційний, післяпродажне обслуговування), як найбільш важливі для задоволення потреб споживачів, і, таким чином, для забезпечення очікувань акціонерів. Показники даного блоку – якість, терміни виконання замовлень, вартість, розробка нових продуктів, рівень сервісу післяпродажного обслуговування. Слід відзначити, що різноманітність цих показників залежить значною мірою від виду діяльності компанії. Так, розробники включають у свою концепцію специфічні компоненти внутрішніх бізнес-процесів, наприклад, – управління брендом, забезпечення лідерства в якості, джерело лідерства, постійна наявність різноманітного товару, обслуговування споживача, що запам'ятовується.
Для формування BSC визначається повний вартісний ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів, який починається з інноваційних процесів (виявлення майбутніх і справжніх потреб клієнтів та їх задоволення), триває в операційних процесах і закінчується післяпродажним сервісом.
Показники блоку внутрішніх бізнес-процесів установлюються для завершеного циклу виробництва тих чи інших товарів і охоплюють роботу декількох підрозділів компанії одночасно. Це є принципово важливим для вертикально інтегрованих
Фото Капча