Теоретичні засади стратегії підприємства

Зіставлення різних варіантів вертикальної інтеграції, які наближають підприємство до вказаного оптимального стану, відбувається через порівняння розмірів прибутку, який може бути отриманий за умов неінтегрованого та інтегрованого виробництва. В такий самий спосіб встановлюються й межі вертикальної інтеграції за її абсорбційним типом, а також визначається розмір економії на трансакційних та інших витратах, що і показано в дисертації.

 

У дисертації наведено теоретичні узагальнення і нове вирішення наукової проблеми, що виявляється у виділенні сучасної парадигми стратегії підприємства. Це дало змогу зробити висновки концептуального, теоретичного й науково-практичного спрямування щодо змістово-структурної розвиненості теорії стратегії та напрямків як удосконалення самої парадигмальної конструкції, так і її принципових зрушень та оновлень.

1. Зроблений у дисертації узагальнений виклад існуючої теоретичної конструкції змісту та процесу розроблення стратегії підприємства є, власне, певним результатом порівняння, погодження та синтезу досягнень і позицій багатьох наукових шкіл стратегічного менеджменту. Сформована в такий спосіб парадигмальна основа забезпечує єдність у тлумаченні теорії, в організації емпіричних експериментів та інтерпретації наукових досліджень і їхніх результатів.

2. Сформульоване нами визначення загальної стратегії підприємства як базового поняття і предмета даної наукової галузі відповідає виділеній парадигмі насамперед у сутнісному та утилітарному аспектах. Використання даного визначення є необхідною умовою для логічного впорядкування послідовності розроблення стратегії, конкретизації направленості робіт кожного з етапів цього процесу. Сформована і наскрізно, протягом усього дослідження витримана схема процесу розроблення стратегії підприємства має, на нашу думку, містити в собі такі етапи:

визначення місії та корпоративних цілей підприємства;

виконання стратегічної сегментації діяльності підприємства;

проведення стратегічного аналізу кожного з виділених напрямків діяльності, який передбачає: а) встановлення і вивчення нинішнього та майбутнього конкурентного контексту; б) оцінювання стратегічної привабливості та значущості; в) виявлення сутності, місцезнаходження та ступеня конкурентних переваг і відмітності конкурентної позиції підприємства; г) обґрунтування вибору способів посилення конкурентних переваг;

перегляд і визначення напрямків та засобів оновлення набору СНд через різні диверсифікаційні стратегії;

формування на підставі результатів виконаних аналітичних робіт загальної стратегії підприємства як збалансованого набору СНд.

3. Необхідність переходу від поточно-маркетингової до стратегічної сегментації зумовлена турбулентністю навколишнього середовища, яка є проявом наближення до гіперконкуренції, безперервних технологічних удосконалень, посилення ролі інформаційної складової системи менеджменту, скорочення життєвого циклу багатьох товарів тощо. За цих умов тільки стратегічна гнучкість підприємства на основі диверсифікації персоналу та інших ресурсів, урізноманітнення і розвитку компетенцій та організаційних здатностей може забезпечити швидку та ефективну відповідь на ринкові флуктуації.

Виділення та використання в стратегічному аналізі як об’єктної одиниці СНд дає змогу здійснити суттєвий крок у дослідженнях конкурентного контексту – розглядати його не як конкретно-продуктовий, а як системно-концептуальний з позицій усіх видів діяльності та складових сучасного підприємства, яке набуває ознак креативного.

За умов вітчизняної економіки досить часто ринкова ситуація характеризується певним перевищенням попиту над пропонуванням, що сприяє поширеному використанню поточно-маркетингової сегментації в організації і плануванні підприємницької діяльності. Але надмірна повсякчасна і повсюдна реалізація зовнішньо орієнтованого підходу швидко виявить свою стратегічну недалекоглядність. Життєво важливим для українських підприємств, крім удосконалення комерційних компетенцій, є завдання розвитку й інших ключових факторів успішної діяльності, які формують підвалини для ефективної конкуренції в довготривалому періоді.

4. За наявності чітко виділеного СНд стає можливим аналізувати цей напрямок у специфічному конкурентному контексті. Безумовно, у цьому відношенні цінним теоретичним і методичним надбанням є аналітична модель конкурентних сил М. Е. Портера. У дисертації розглянуто пропозиції щодо вдосконалення використання даної моделі через конкретизацію впливу певних конкурентних сил і розширення їх переліку. Однак не варто переоцінювати стратегічне значення аналітичних результатів, одержаних при використанні і даного концептуального інструмента, і ідеї М. Е. Портера стосовно стратегічних груп, оскільки розроблення стратегії на підставі оцінки поточної конкуренції є не чим іншим, як екстраполяцією конкурентних характеристик сьогодення в майбутнє. Отримані в такий спосіб аналітичні результати можуть бути використані для формування адаптивних або опортуністичних стратегій, для розробки стратегій інкрементальних або покрокових покращень, і цими результатами, звичайно, нехтувати не варто. Але якщо здійснювати стратеговизначення на інтерполятивних засадах, рівень прийнятності результатів, одержаних у ході аналізу на наведених вище підходах, різко зменшується. Власне, модель конкурентних сил і схема стратегічних груп відповідають значно більшою мірою горизонтальній, за визначенням М. Е. Портера, стратегії, ніж вертикальній, тобто тій стратегії, яка передбачає динамічний розвиток підприємства та створення умов для досягнення ним переважної ринкової позиції.

5. Із введенням СНд як об’єкта аналізу значно розширюється аналітичне поле для визначення стратегічної перспективності та привабливості певного бізнес-напрямку. Оскільки в рамках сучасної парадигми має місце домінування конкурентної стратегії підприємства, недостатньо уваги приділяється іншим складовим ділової стратегії, зокрема низці функціональних стратегій, які забезпечують виникнення, становлення та поетапний розвиток стратегічно значущих напрямків діяльності. Через динамічний аналіз СНд в ресурсно-компетенційному та ринково-продуктовому аспектах суттєво зростає обґрунтованість стратегічних рішень як у даному напрямку діяльності, так і в порівнянні із іншими напрямками.

6. Використання концепції конкурентних переваг як стрижня сучасної парадигми стратегії підприємства, на нашу думку, передбачає необхідними такі послідовні етапи стратегічного аналізу можливостей та напрямків виходу підприємства на конкурентопереважний стан:

визначення специфічного поля конкуренції з набору можливих їх різновидів, оскільки кожне з полів має свої