Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (093) 202-63-01
 studscon@gmail.com
 facebook.com/studcons

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Аналіз фінансової діяльності підприємства ПАТ Львівська кондитерська фабрика "Світоч" та діагностика його конкурентної стратегії

Предмет: 
Тип роботи: 
Дипломна робота
К-сть сторінок: 
88
Мова: 
Українська
Оцінка: 

стати, чітке уявлення проте, що підприємство намагається запропонувати своїм покупцям, і заявляти про ваш намір обслуговувати певний сегмент ринку.

До того як ми розпочнемо розглядати ресурси, необхідні для формулювання місії підприємства, спробуємо подивитися на те, як місія підприємства має бути прив'язана до цілей підприємства. Після проведення початкового стратегічного аналізу напрямку діяльності підприємства вибудовується піраміда цілей (мал. З.З.), на основі яких розробляється місія підприємства.
Піраміда цілей
 
Мал. 3.3. Піраміда цілей
Цілі підприємства можна далі розподілити на операційні завдання та цілі. З них випливають завдання і робочі плани. Наведена піраміда цілей при більш Детальному дослідженні легко трансформується в "дерево цілей", про що мова йтиме далі.
ІІ етап: встановлення цілей.
Відправна точка довгострокового планування-встановлення цільових показників. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.
Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:
а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
б) встановлення загальної мети організації;
в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");
г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.
Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:
- конфліктність цілей: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку "сьогодні" і досягнення максимальної частки ринку "завтра";
- компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у "фірму якості" сприяє досягненню максимальної частки ринку;
- індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль "фірма якості" і ціль "підприємство широкого асортименту";
- ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль "визначена частка ринку" підпорядкована цілі "визначена рентабельність підприємства" [19].
Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін.
Цільові показники організації встановлюються виходячи з її становища на ринку і фінансових результатів.
Як приклад можна навести комплекс цілей підприємства:
- знизити трудозатрати на виробництво продукції;
- стабілізувати виробництво і знизити простої;
- активізувати персонал;
- поліпшити сервіс, зменшити помилки при поставках.
Якщо говорити більш конкретно, виробниче підприємство може встановити таку виробничу ціль: "В межах поточного фінансового року збільшити обсяги випуску продукції на 1259 од. при збереженні існуючого рівня рентабельності 25 % за рахунок більш повного використання недозавантажених потужностей".
У такий спосіб визначаються основні рамки для наступного планування бізнесу організації.
Детальніше про методи встановлення цілей, їх кількісну оцінку, взаємоузгодження та побудову "дерева цілей" мова йтиме далі.
III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства.
Для розробки та реалізації власної стратегії суб'єкта економіки необхідно володіти достатньою економічною масою і (або) високою економічною мобільністю. Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного і невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватись стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в умовах змін, вміло ухиляючись від "дев'ятої хвилі" ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища та швидкість пересування.
Зрозуміло, що економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. В різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не лише тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети, а тому, що ресурси - це потенціал організації. Звідси, потенціал організації - це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.
Ані кін Б.А. [20] стверджує, що існує розроблена візуальна модель, яка визначає основні елементи організації - її внутрішнє середовище (корпоративний профіль), яке постійно взаємодіє зі змінним зовнішнім оточенням (мал. 3.4).
 
Профіль організації
 
Рис. 3. 4. Профіль організації
 
Отже, керівник підприємства, розробляючи заходи поліпшення діяльності компанії, роздумує над такими проблемами:
- базові цілі: "Чого ми прагнемо досягти?"
- базові цінності: "За що ми виступаємо?"
- стратегія: "Який наш базовий підхід до досягнення цілей?"
- структура: "Яким чином ми повинні бути організовані?"
- системи і ділові процеси: "Якими будуть наші оперативні процедури?"
- люди і кваліфікація: "Який тип персоналу і компетенція може нас задовольнити?"
- культура: "Які наші побажання до поведінки людей?"
Якщо підсумувати відповіді на ці запитання, можна сформулювати такі напрямки дослідження внутрішніх можливостей (потенціалу) підприємства:
- маркетинг;
- виробництво;
- фінанси;
- кадри;
- організаційна культура.
До ресурсів підприємства, які згруповані за вище визначеними напрямками, БА. Анікін висуває такі вимоги, [20]:
- визначена цінність, тобто забезпечення тієї стратегії, яка сприяє підвищенню ефективності;
- бути особливими та рідкісними, якщо однакові
Фото Капча