Аналіз фінансової діяльності підприємства ПАТ Львівська кондитерська фабрика "Світоч" та діагностика його конкурентної стратегії

Ще одна проблема у визначенні ефективності конкурентної стратегії полягає у неможливості порівняльного аналізу кінцевого результату від реалізації стратегії. Можна вирахувати ефективність обраної стратегії відповідно до запланованих показників або досягнення – недосягнення цілей стратегії. Проте неможливо визначити, наскільки ефективною є обрана стратегія через те, що є невідомим результат від здійснення іншої стратегії.            У дослідженнях відзначається висока значущість для середньогалузевої рентабельності концентрації постачальників і рівня вхідних бар’єрів у галузь. Від вхідних бар’єрів залежить насамперед схоронність розходжень у рівнях рентабельності, проникнення в галузь потенційних конкурентів.

Ступінь же концентрації впливає на виникнення розходжень у рентабельності. Це ґрунтується на припущенні, що з ростом концентрації постачальників підвищується імовірність домовленості між ними про обмеження конкуренції, унаслідок чого її інтенсивність знижується. Правда, ступінь концентрації, згідно з численними дослідженнями, пояснює відносно невелику частину рентабельності. З теоретичної точки зору можна обґрунтувати, що концентрація постачальників впливає на інтенсивність конкуренції, однак остаточних висновків щодо цього робити не слід.         Більш придатною для визначення інтенсивності конкуренції може бути модель структурного аналізу, запропонована Портером, у рамках якої аналізується ступінь впливу на п’ять різних конкурентних сил. [24]

       Основний висновок з такого аналізу полягає в тому, що підприємство з високою інтенсивністю конкуренції визнається непривабливим. Тим самим модель може допомогти при ухваленні рішення. Однак вона не дає змоги зробити будь-які висновки із приводу ринкової стратегії. Рекомендація орієнтувати стратегію на конкурентну силу, що впливає на підприємство, вказує лише на основний стратегічний напрямок.         Пропонована компанією Boston Consultіng Group матриця конкурентних переваг (матриця БКГ) виходить з того, що успіх підприємства значною мірою залежить від реалізованої стратегії.

Гостра критика використовуваної раніше Boston Consultіng Group моделі ринкової частки була спонукальним мотивом розробки Томасом Йеннером матриці, де велика увага приділялася перевагам, що випливають з високої частки компанії на ринку. Однак прагнення до росту аж ніяк не є адекватним рецептом для усіх компаній. Багато досліджень показує, що результатів, що перевищують середні галузеві показники, досягають і невеликі підприємства.         На насичених ринках велика ринкова частка підприємства не робить значного впливу на витрати. Крім того, опір на неї змушує ігнорувати стратегії ринкових ніш і ринкової диференціації, для яких аспекти ринкової частки і витрат часто є другорядними.

Матриця конкурентних переваг дає змогу врахувати, що за допомогою аналізу ринкового зростання ситуація в галузі не описується з достатньою повнотою. Стратегічний принцип інвестування в зростаючі ринки виявляється не завжди виправданим, тому що високі темпи ринкового росту жодним чином не гарантують високої норми прибутку і кінцевого успіху підприємства. Навпаки, на стаґнуючих ринках нерідко з’являються підприємства, що домагаються значної норми прибутку в результаті зміни правил гри в конкурентній боротьбі.

При завоюванні конкурентної переваги головна роль належить самому підприємству, конкурентам і клієнтам. Ці три елементи утворюють остов стратегічного трикутника, що може розглядатися як вихідна база для ідентифікації переваг. Орієнтація на цю модель показує, що для її досягнення недостатньо мати тільки гарні товари і послуги, підприємство в цілому повинно стати кращим від своїх конкурентів. При цьому явно проглядається важливість трансформації внутріфірмових ресурсів і здібностей у чітко сприймаючих клієнтурою переваг. [25]

Можна виділити три вимоги, де визначення параметрів переваг можна охарактеризувати як конкурентне: 

• здатність забезпечити підприємству ринкове становище на тривалий час, що вигідно відрізняє його від конкурентів (унікальний збутовий проект); 

• націленість на специфічні запити клієнта, що дає змогу принести релевантну користь цільовій групі споживачів; 

• опора на специфічні, оригінальні здібності і ресурси підприємства, що не піддаються імітації з боку конкурентів.

Вихідною базою для досягнення конкурентних переваг є перевага підприємства у сфері цін та послуг. Що стосується переваги щодо ринкових послуг, то вони в багатьох галузях відрізняються. Часто поряд з перевагами у сфері якості виступають такі чинники, як сервіс, дизайн, ступінь інноваційності, система збуту, репутація товару.         Розглянемо спрощену модель, припускаючи, що існують лише дві фірми: фірма-лідер і нова фірма, що виходить на ринок. Нова фірма не знає попиту, але знає, по-перше, що цією інформацією володіє фірма-лідер; по-друге, що фірма-лідер при встановленні ціни буде враховувати реакцію інших фірм, що є присутніми на ринку. Це дає можливість говорити про ринкові умови на основі дії фірми-лідера. У таких умовах з’являється можливість планувати обсяг випуску продукту, що збільшує її прибуток з мінімальним ризиком і невизначеністю параметрів попиту на ринку. Стратегій може бути безліч, наприклад, цінова: призначити низьку ціну в деякий момент часу, або призначити високу ціну в момент (t), якщо інша фірма призначила високу ціну в момент (t-1).

Таке стратегічне поводження фірми, коли при виборі варіанта дії (ціни, кількості і якості товару), фірма бере до уваги можливі відповідні вчинки конкурентів. Це діє і на ринках, де конкурують небагато досить великих фірм, які, маючи визначений вплив, усе-таки змушені рахуватися з наявністю і поводженням інших учасників ринку. Теорія передбачає розвиток інструментарію економічного аналізу глибокого дослідження ринкових