+3 8(066) 185-39-18
fПредмет:
Тип роботи:
Дипломна робота
К-сть сторінок:
88
Мова:
Українська
цінність на одному підприємстві і не цінуються на іншому, що дотримується іншої стратегії. При такому розумінні виходить, що чим більш унікальна стратегія підприємства, тим менше у її працівників можливості відстоювати свої власні інтереси. Ринкова ціна таких працівників стає нижчою, і вони можуть представляти інтерес хіба що для тих конкуруючих організацій, які поставили собі за мету копіювати стратегії цього підприємства. Водночас працівники мають власний інтерес протистояти цій стратегії. Особливо це помітно на тих підприємствах, де стаж роботи співробітників в компанії не дуже великий. В таких організаціях спостерігається тенденція до конкуренції в системі управління і виробництва, до різного роду імітацій.
Основа будь-якої стратегії – це уміння встановлювати межі. Компанія повинна бачити ті межі, які вона збирається досягти на ринку. Компанія також повинна правильно оцінювати, що і кому вона збирається поставляти. Джерела стратегічного становища – це три базові типи меж.
По-перше, визначити і обмежити пропоновану компанією номенклатуру товарів або послуг – «варіативне позиціонування». По-друге, провести розмежування кола клієнтів на основі їх потреб. І, по-третє, компанія повинна обмежити коло споживачів, виходячи з принципів їх доступності. Для стратегічного позиціонування менеджери повинні уважно вивчити стан справ в своїй галузі, використовуючи усі ці три чинники, і визначити, чи існує для них вигідна ніша на ринку.
Стійке становище компанії на ринку забезпечується перевагами, які дає відповідність ланцюжка цінностей конкретним потребам. Переможцем часто виходить те підприємство, яке здатне знайти новий спосіб групування товарів (послуг) або споживачів.
Давно відомо, що можна виділити різні групи споживачів з різними потребами. Якщо зробити це творчо, то завжди можна знайти нову групу, а значить, і нове позиціонування. Проте для підтримки позиціонування недостатньо одного споживчого сегмента, тут необхідно також задіяти і питання ланцюжка цінностей.
Третій тип ґрунтується на виділенні споживацьких груп, до яких можна знайти різні способи доступу. Для того, щоб на певному місці бізнес був ефективний, вимагається працювати не так, як в інших місцях.
Одним з труднощів ефективного використовування цих підходів до позиціонування полягає у винайдені прийнятного способу визначення меж в одному з трьох шляхів, для того, щоб затвердити свою унікальність. Для стратегії часто потрібне поєднання декількох способів. Переважно, складність полягає в тому, аби знайти і визначити те коло споживачів або товарів, які ще не стали стратегічною метою конкурентів. Також необхідно і чимсь поступитися, оскільки неможливо відразу всім догодити, тобто надавати однаково добрі послуги для обраного кола споживачів і для всіх інших одночасно.
Але й персонал компанії – важливе джерело конкурентних переваг, особливо на ринках, зорієнтованих на послуги. Відтворити послуги високої якості практично неможливо, оскільки вони визначаються культурою фірми, а також умінням її керівників наділити належними повноваженнями і зацікавити співробітників «передової лінії».
Вищі менеджери компанії повинні постійно вишукувати шляхи зниження витрат виробництва без зменшення корисності товару. Теоретики стратегії, спираючись на розробки М. Портера, стверджують, що перед фірмою завжди відкриті дві можливості: конкуренція, ґрунтується на витратах, і конкуренція, що ґрунтується на диференціації. Однак цей вибір є штучним. Сьогодні фірмі необхідний як низький рівень витрат, так і диференціювання, націлені на підвищення корисності. Невисокі витрати допомагають фірмі створити конкурентні переваги або шляхом зниження ціни для споживачів, або за допомогою інвестицій у товари, послуги, персонал, або в поліпшення іміджу.
На першому етапі проводиться аналіз структури витрат виробництва конкретного товару або витрат підрозділу фірми. Більшість систем калькуляції і вирахування витрат неефективні стосовно їхнього розподілу між конкретними підрозділами фірми, товарами або споживачами. Загальноприйняті правила бухгалтерського обліку найчастіше дають неправильне уявлення про щиру прибутковість різних підрозділів, тому багато фірм перейшли до обліку витрат за видами діяльності, що уможливлює одержати реальну картину стану справ.
Керівництву компанії необхідно періодично проводити порівняльний аналіз свого ланцюжка створення цінностей з ланцюжками конкурентів, за підсумками якого визначається можливість зниження витрат, за допомогою відмовлення від видів діяльності, що не беруть участі у створенні цінності. Необхідно виявити, на які етапи створення цінності відводиться найбільша частка сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає одержання вагомої конкурентної переваги, незалежно від того, чи спрямовано воно на зниження цін або зміцнення іміджу.
Конкурентна перевага досягається тоді, коли компанія пропонує покупцеві товар унікальної цінності. Створивши перевагу, компанія встановлює вищі ціни на свій товар і дістає високий прибуток. Конкурентна перевага може бути економічною, психологічною або економіко-психологічною. Економічна перевага особливо важлива для ділових ринків, на яких покупці прагнуть збільшити прибутковість своєї власної компанії.
Конкурентну перевагу одержують не ті, хто має у своєму розпорядженні необмежені ресурси, а ті, хто конструктивно мислить. Далеко не завжди умовою довготривалого зростання компанії є висока норма повернення інвестицій.
Конкурентна перевага компанії полягає в найбільш швидкому забезпеченні клієнтів новими інформаційними послугами і товарами, що будуть формувати ринки майбутнього.
Ще одна зі складностей оцінки результативності конкурентної стратегії полягає у неможливості зіставлення результатів обраної стратегії з результатами стратегій, що передували прийняттю рішення, через невідомість реакції ринку на зміни у конкурентній боротьбі, запропонованих підприємством.[30]
Результати прийнятого рішення можна оцінити лише за двома показниками: ефективністю роботи відповідно до запланованих показників (рівень виконання стратегії) та зміною становища та значущості підприємства