Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

Зупинимося більш детально на характеристиці суб’єкта управління.

Лінійні керівники несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації і відповідно уповноважені приймати рішення про те, як використовувати персонал, що знаходиться в його розпорядженні.

Функціональні служби не мають таких повноважень, їх роль полягає в тому, щоб підтримувати діяльність лінійних підрозділів і давати експертні поради лінійним керівникам з метою підвищення ефективності рішень, які вони приймають.

Служби, відділи людських ресурсів (кадрів) належать до функціональних підрозділів, співробітники, яких не приймають участі в основній діяльності організації. Тому, основні рішення в галузі управління персоналом – прийом на роботу, звільнення, призначення на нову посаду, навчання і т.ін приймаються тими керівниками, яким підпорядковуються працівники. Співробітники відділу кадрів (відділу людських ресурсів) виступають як експертні радники лінійних керівників.

Така ситуація призводить до виникнення конфлікту взаємостосунків між цими підрозділами і розвитку двох тенденцій – ігноруванню функціональної експертизи і підміні лінійних керівників функціональними.

Перша тенденція проявляється в тому, що лінійні керівники відмовляють відділу людських ресурсів в праві приймати участь в управлінні, не враховують професійну експертизу.

Друга тенденція – лінійні керівники делегують відділу людських ресурсів право прийняття рішень по всьому спектру питань управління персоналом або по значній їх кількості.

Усунення протиріч між лінійними і функціональними підрозділами можливе тільки за рахунок знаходження оптимального співвідношення між делегуваннями відділу людських ресурсів певних повноважень в галузі прийняття рішень і збереження частини найбільш важливих рішень у виключній компетенції лінійного керівника на кожному ієрархічному рівні.

Все це знайшло своє відображення у концепції подвійної або спільної відповідальності . Сутність полягає в тому, що відділ людських ресурсів вирішує цю проблему за рахунок створення загальних умов, які б сприяли реалізації потенціалу кожного співробітника і здійснення контролю за їх використанням. Це різноманітні системи, програми, процедури. Лінійні керівники здійснюють щоденне управління людьми, тобто примушують ці системи працювати.

 

 

Реалізація стратегічних завдань і короткотермінових планів розвитку будь-якої організації передбачає виконання персоналом певних дій – виробничих функцій. Ефективність використання кожного працівника залежить  від його здібностей виконувати певні функції і від мотивації.

На мотивацію персоналу і його здібності впливає багато факторів – винагорода, оцінка, професійний розвиток, перспективи професійного розвитку і т.ін.

Тому, відповідно, управління людськими ресурсами полягає в підборі і збереженні необхідного для організації персоналу, його професійному навчанні і розвитку, оцінці діяльності кожного працівника.

Незалежно від видів діяльності, які здійснюють різні організації, кожна з них в роботі з людськими ресурсами вирішує одні й ті ж самі основні завдання у однакових напрямах (Рис.7.).

 

Рис.7. Напрями управління персоналом організації

 

По-перше, кожна організація залучає необхідних для досягнення її цілей людські ресурси.

По-друге, кожна організація проводить “навчання” своїх співробітників.

По-третє, організації здійснюють оцінку участі кожного зі своїх співробітників в досягненні своїх цілей.

По-четверте, кожна організація, в тій чи іншій формі винагороджує своїх співробітників, т.т. компенсує витрати часу, енергії і інтелекту.

 

 

Методи управління персоналом це способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи поділяють на три групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні (Рис.8.)

 

Рис.8. Методи управління персоналом

 

1. Цілі системи управління персоналом
2. Завдання системи управління персоналом
3. Принципи побудови системи управління персоналом

 

До останнього часу саме поняття  “управління персоналом” в нашій управлінській практиці  було відсутнє. Правда, управління кожної організації мало функціональну підсистему управління персоналом та соціальним розвитком колективу, але більшу частину роботи по управлінню персоналом виконували і виконують лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню персоналом в організації ,був і на більшості організацій залишається,  відділ кадрів , на який покладено виконання функцій по найму і звільненню працівників, також організацію їх навчання, підвищення кваліфікації та професійної підготовки.

Ці відділи, як правило, мають низький  організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. В силу цього вони не виконують цілий ряд важливих завдань по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов їх роботи. Серед них такі найважливіші як: соціально-психологічна діагностика;  аналіз і регулювання групових і особистих  взаємовідносин;  стосунки між керівником і підлеглими;  управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;  інформаційне забезпечення системи управління персоналом;  управління зайнятістю;  оцінка і підбір кадрів;  аналіз кадрового потенціалу і потреб в кадрах;  професійна і соціально-психологічна адаптація робітників;  управління трудовою мотивацією;  регулювання трудових питань;  додержання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.

Якщо раніше, в умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні то при переході до ринку вони висуваються на перший план і в їх вирішенні зацікавлена кожна організація.

Управління персоналом – багатогранний і винятково складний процес, який має свої специфічні особливості і закономірності. А тому, знання їх вкрай необхідне керівникам і спеціалістам сучасних організацій, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності, якості роботи,