Предмет конфліктології як науки

Велике значення надається мистецтву спілкування з людьми, вмінню використовувати не тільки знання, але і творчу енергію, навіть емоції працівників. У правильному використанні людських ресурсів підприємці бачили один із головних резервів зростання прибутку.

Керівник майбутнього повинен бути не стільки глибоким технічним спеціалістом у своїй галузі, скільки керівником широкого профілю:

- організатором;

- новатором;

- психологом;

- соціологом.

При проведенні переговорів керівник повинен вміти керувати конфліктом, інколи це може стати вирішальним для виживання організації в цілому.

Конфлікт також змушує службовців інтенсивно спілкуватися один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем інших людей. 

Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і розростався.

Виділяють кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією. Їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загально організаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

1. Роз’яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що повинні бути досягнуті, хто дає і одержує різноманітну інформацію, повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури й правила. 

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв’язок між функціями, функціональними групами, цільові групи та спільні наради окремих відділів.

3. Загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів.

4. Структура системи винагород. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей організації, домагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премію, визнанням або підвищенням.

До між особистісних способів розв’язання конфліктів належать:

1. Ухилення. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту.

2. Зглажування. Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитись, тому що «всі ми – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна». «Зглажувач» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, вони часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною.

3. Примушення. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

4. Компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.

5. Розв’язання проблеми. Цей стиль є визнання існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

Чимало залежить від того, який конфлікт і які люди беруть у ньому участь. У більшості з нас і особливо у керівників, для котрих конфліктні ситуації є повсякденним явищем, виробляється певна манера чи стиль дії при виникнення конфлікту. Ця поведінка частково залежить від характеру, частково – від виховання, нашого досвіду, знання, вміння справлятися з конфліктом.

Знання ефективної поведінки у конфлікті дасть можливість керівникам вийти з конфлікту з найменшими збитками або навіть позитивними рішеннями чи наслідками.

Такою ефективною поведінкою у конфлікті є стиль співробітництва. Незважаючи на те, що існує багато можливих шляхів співробітництва при вирішенні конфліктних проблем, їх можна поділити на сім етапів.

Визнайте наявність конфлікту.

Домовтесь про процедуру.

Окресліть конфлікт.

Проаналізуйте всі можливі варіанти роз’язання конфлікту.

Досягніть погодження.

Впровадження прийнятого рішення у життя.

Дайте оцінку прийнятому рішенню.

Наука і практика напрацювали деякі загальні рекомендації для полегшення досягнення мети:

1. Створюйте атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін, а потім на початку кожної наступної доцільно провести кілька хвилин у доброзичливій неофіційній розмові. Підготуйтесь до переговорів найретельніше. Завчасно приготуйте заяви, креслення, схеми, щоб уся інформація дійшла до адресата швидко й без перекручень.

2. Стримуйте свої емоції. Їх необхідно тримати під контролем, інакше потерпатиме