Swot-аналіз Рівненського райавтодору

Низькі інноваційні можливості на фоні НТР та

прискорення росту ринку. 2

2СЛМ (слабкість і можливості) Відсутність сформованої стратегії розвитку3

Низькокфаліфікований керівний склад підприємства5

Відсутність ефективної маркетингової діяльності5

Низька платоспроможність крупних замовників3

3СіЗ

(сила і загрози) Зниження обсягів надаваємих послуг4

Поява нових та збільшення пристуності на ринку існуючих конкурентів4

Моральне старіння діючої технології2

Високі податкові ставки призводять до низької рентабельності виробництва2

4СЛЗ

(слабкість і загрози) Відсутність ефективної системи менеджменту5

Відстуність сформованих стратегій розвитку3

Поява нових та збільшення пристутності існуючих конкурентів4

Низька кфаліфікація керівників підприємства 5

Низька платоспроможність крупних замовників3

 

Таблиця 4.2

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

№ п/пПоле матриці SWOTСтратегічні альтернативиОцінка фактора, балів (1-5) 

1234

1СіМ

(сила і можливості) Збільшення частки зайнятого сегменту ринку4

Вихід на нові ринки4

Нарощування потужностей підприємства та розширення асортименту3

Вихід на зовнішній ринок4

Введення іноваційних технологій3

2СЛМ (слабкість і можливості) Реорганізація та зміна управлінського апарату підприємства5

 

3

СіЗ

(сила і загрози) Введення новітніх технолгій менеджменту5

Проведення належної маркетингової політики5

Розширення виробництва та введення нових технологій3

Мінімізація витрат4

Вихід на нові ринки4

Впровадження нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу5

 

4

СЛЗ

(слабкість і загрози) Модернізація технології виробництва4

Використання всіх можливих технологій для боротьби з конкурентами4

Мінімізація витрат виробництва4

Заміна існуючого управлінського апарату молодими висококваліфікованими фахівцями5

Введення нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу5

Мінімізація витрат та підвищення п/п персоналу4

Жорстка боротьба з конкурентами4

Нарощування об’ємів надаваємих послуг та модернізація технології виробництва3

 

Після розахунку частки кожного поля матриці SWOT виходячи з оцінок фактрорів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства було встановлено, що пріорітентним в матриці є поле СЛЗ (слабкість та загрози). Таким чином, в подальшій діяльності підприємству необхідно притримуватись стратегічних альтернатив, що було викладено в цьому полі, а саме:

Заміна складу існуючого управлінського апарату молодими висококваліфікованими фахівцями.

Введення нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу.

Мінімізація витрат та підвищення продуктивності праці персоналу.

Жорстка боротьба з конкурентами.

Нарощування об’ємів надаваємих послуг та модернізація технології виробництва.

 

 

На думку більшості фахівців, сучасний стратегічний менеджмент – «це програмний спосіб мислення і керування, що забезпечує узгодження цілей і можливостей підприємства з інтересами «усіх зацікавлених у його діяльності сторін». Він припускає не тільки визначення генерального курсу розвитку підприємства і організацію справи на цій основі, але й підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у його реалізації... Це припускає постановку нового комплексу процесів, що відбивають пріоритетність цілей і динаміки розвитку, забезпечення своєчасності рішень і дій, передбачення майбутнього, аналізу наслідків керуючих впливів та інновацій».

Очевидно, що як і будь-яка сучасна методологія управління стратегічний менеджмент повинний спиратися на відповідну інформаційну базу, тільки за допомогою якої можна проаналізувати й оцінити тенденції – дійсні, минулі і майбутні, тому що тільки маючи чітке представлення про те, на якій стадії розвитку знаходиться компанія і її оточення, можна вирішити, куди рухатися далі. Іншими словами, необхідна технологія проведення постійної діагностики як внутрішніх ресурсів і можливостей компанії, так і зовнішнього середовища.

Тому найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, що повинний дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно стану та потреб зовнішнього середовища, у якій працює фірма. На основі цього аналізу і повинний відбуватися раціональний вибір стратегій з можливої безлічі варіантів.

У повному обсязі стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак, в умовах середовища, що динамічно змінюється, навіть для порівняно невеликих підприємств, однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на ринку. Цим обумовлена необхідність постановки в таких компаніях обмежених, більш «дешевих» варіантів вироблення стратегій. Але і для великих компаній «дуже часто витрати на кількісне обґрунтування вибору цілей і стратегій, набагато вище ефекту від їхніх переваг, у порівнянні з більш простими «якісними» методами». (Е. Демінг).

Тому як основний інструмент регулярного стратегічного керування багато компаній вибирають матрицю «якісного» стратегічного аналізу, що ще називають матрицею SWOT (абревіатура початкових букв англійських слів: Strengths – сили; Weaknesses – слабості; Opportunities – можливості; Threats – загрози)

Ця матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле в який вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Саме привабливе, у цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення й узгодження власного досвіду і бачення ситуації.

Самостійне проведення SWOT – аналізу, дозволяє підприємству регулярно проводити моніторинг і оцінку факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що роблять безпосередній вплив на його можливе поводження на ринку.

На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення по коректуванню цілей і стратегій підприємства (корпоративних, ресурсних, функціональних, управлінських), що, у свою чергу, визначають ключові моменти діяльності організації.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства стосовно можливостей і загроз зовнішнього середовища визначає наявність у фірми стратегічних перспектив і можливість їхньої реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (загрози), які необхідно переборювати. Звідси випливає «…переорієнтація методів керування розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і використовувані технології (внутрішні фактори) на вивчення обмежень, що накладаються зовнішнім ринковим середовищем (зовнішні фактори) «.

Процес заповнення матриці повинний бути виконаний максимально ретельно, тому що на результат може вплинути навіть така річ, як послідовність заповнення кліток матриці. На практиці число SWOT-факторів по кожній осі матриці може бути значним і існують спеціальні процедури їхнього ранжирування і згортання. Але ще більш сильне значення має «суб'єктивний фактор», що привноситься учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) під час обговорення тієї чи іншої ситуації. За рахунок них результат аналізу поповнюється ще і філософією стратегії, що будучи присутньою в міркуваннях, не вписується в жодну клітку матриці, але поєднує їх у єдине ціле. «Філософія стратегії», як правило, безпосередньо зв'язана з тим «баченням», що лягло в основу місії компанії.

Стратегії компанії визначаються, виходячи з зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища і підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці одержуємо свої базові стратегії. Таким чином, «розробка стратегії фірми базується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їхнього використання для зміцнення своїх позицій». Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем. Це дає деяку гарантію, що стратегічні рішення прийняті на основі аналізу всієї доступної інформації і нічого не упущено.