Ефективність стратегій розвитку мобільного зв’язку в Україні

Наявність сильної конкуренції на ринку стільникових мереж України обумовлює проведення докладного ситуаційного аналізу зовнішнього середовища.

Аналіз проводиться з урахуванням факторів макро- і мікросередовища, яке впливає на прийняття рішень щодо розробки стратегій:

•фактори макросередовища включають аналіз політичних, природних, науково-технічних, культурних, демографічних аспектів;

•фактори мікросередовища включають групи постачальників, посередників і клієнтів, конкурентів і контактні аудиторії.

Клієнти підрозділяються на сегменти за принципом розходжень у мотивації попиту. Це обумовлює необхідність проведення аналізу за кожним окремим сегментом. Для зведення воєдино результатів дослідження використовується SWOT-аналіз (Strengths, Weakness, Opportunities, Treats). Він відображає найважливіші погрози і можливості з боку зовнішніх факторів, позиціонує компанію стосовно конкурентів, за допомогою оцінки слабких і сильних сторін. На підставі побудови матриць погроз і можливостей, а також оцінки вирішальних факторів успіху, можна зробити висновки, що найбільш розвиненим і вигідним сегментом для компанії є сегмент “Великі підприємства, представництва, органи влади”, що пояснюється надійною платоспроможністю сегмента і ваговим позиціонуванням на ринку. Тут необхідно використовувати гнучку політику розвитку нових сервісів і поліпшення якості послуг, звертаючи особливу увагу на фактор реакції з боку конкурентів.

Для сегменту “Середні і приватні підприємства”, особливу увагу варто приділяти якості послуги, акціям лояльності, знижуючи ціновий бар'єр входу. Очевидно, що основними проблемами сегменту є економічний спад і цінова гра конкурентів. Найменш конкурентним для компанії є сегмент “приватні особи”. Тут рекомендована спеціальна маркетингова політика проведення заходів щодо стимулювання продажів, перехід до нових продуктів, наприклад “ргераid” сервіс.

Для порівняння поточної принадності і конкурентоздатності ринку з прогнозом на перспективу, необхідно побудувати матрицю керованої політики, яка демонструє, що точка А поточне положення, у перспективі переміститься в точку В, причому при незначному збільшенні принадності ринку, конкурентоздатність повинна збільшитися набагато.

Таким чином, найбільш ефективна стратегія на 1998 -1999 р. для СП “Український мобільний зв'язок”:

Місія: “Надати нашим клієнтам Абсолютну мобільність”- кращі

можливості послуг мобільного зв'язку в Україні”.

Корпоративні цілі компанії: Захистити й обслужити базу абонентів;

утримати частку ринку та залучити більше нових абонентів;

залишатися “ціновою парасолькою” на ринку;

просувати нові продукти і послуги.

Фінансово-економічні критерії компанії: кевitda = 40%, Частка ринку Кмs = 70%

Конкурентна стратегія компанії – стратегія лідера:

•активне позиціонування і диференціація УМЗ (торгова марка, імідж, зміцнення лояльності і надійності) ;

•активне використання існуючих відношень із високоприбутковими клієнтами для залучення їх до бізнесу;

•розвиток гнучких і пристосованих до клієнтів пакетів послуг;

•зберігання почуття лідера в покритті і якості мережі;

•продовження розвитку програм лояльності, високоякісна підтримка клієнтів;

•розширення прямих каналів продажу.

Ситуаційний аналіз показав, що в даний час, український користувач мобільного зв'язку вибирає свого оператора, в основному, за ціновим фактором. Це обумовлює необхідність проведення компаніями-операторами гнучкої й ефективної політики ціноутворення, особливості якої досліджувалися у четвертому розділі дисертації.

Ціни мобільного оператора необхідно розглядати у двох ракурсах: одноразові платежі і багаторазові платежі:

•одноразові платежі складаються з цін терміналу, оплати підключення і депозиту (страхового авансу), що в загальному мають назву “цінового бар'єру входу”;

•багаторазові платежі складаються з абонплати і щохвилинної оплати – тарифів.

Практика показує, що основним принципом для визначення цінового бар'єру входу є його конкурентоздатність на ринку, а для визначення абонплати і тарифів – собівартість. Оскільки прибуток від тарифу й абонплати складає близько 85% від загального прибутку, зниження тарифів нижче собівартості може призвести до величезних збитків. Це обумовлює необхідність структурного аналізу собівартості у порівнянні з конкурентами. Аналіз показав, що собівартість тарифохвилини УМЗ ($0. 28) вища, ніж у самого агресивного конкурента ($0. 22), що обумовлено більшою платою за частоти, амортизацією, доступом до міжнародних ліній і загальновиробничими накладними витратами. Тарифи УМЗ є “ціновою парасолькою” у порівнянні з тарифами конкурентів. Для збільшення їхньої конкурентоздатності необхідно їх диференціювати шляхом створення різноманітних цінових пакетів, орієнтованих на різноманітні чітко визначені групи користувачів, причому у деяких пакетах тарифи можуть бути нижче собівартості, проте, середньозважена тарифохвилина повинна бути вище собівартості (з визначеною надбавкою).

Стратегія компанії – оператора спрямовано на збільшення й утримання абонентської бази. У першому випадку – потрібен комплекс заходів, спрямований на залучення нових користувачів і який буде максимально привабливим для клієнтів. У іншому випадку – виробляється комплекс мір, щодо запобігання відходу абонентів в інші мережі, спрямованих на створення максимально прийнятних умов роботи в мережі. У зв'язку з цим у міжнародній практиці телекомунікаційного бізнесу широке поширення здобули заходи щодо стимулювання продажу і акції лояльності для постійних користувачів, які дозволяють не тільки залучати екстра абонентів, але і проводити аналіз змін попиту на основі кривої еластичності. Аналіз заходів щодо стимулювання продажу процес безперервний і поетапний.

При аналізі проводяться розрахунки наступних показників табл. 1:

 

Таблиця 1

Розрахункові показники ефективності щодо заходу (прогноз) 

Показники ефективності заходівАкція “ERICSSON”