Формування каналів росподілу: зміст і характеристика етапів

Етап 11 дає керівництву можливість сформувати «ідеальний» канал розподілу, встановлювати певні вимоги, щодо результативності (наприклад, коефіцієнт, що відображає відношення рівня витрат до рівня доходів), ефективності (наприклад, величина частки ринку і прибутку на інвестований капітал), а також пристосовності (показник плинності інвестованого капіталу, можливості просування на ринку нових товарів, а також уміння пристосовуватися до нових технологій у сферах збуту і маркетингу). Необхідно знати думки фахівців компанії зі збуту і маркетингу, щоб з'ясувати, які специфічні теперішні та майбутні цілі повинна ставити компанія в кожному можливому каналі розподілу. Дуже важливо, щоб менеджери висловили міркування про те, які функції повинен виконувати розподіл; опитування не повинно бути суворо регламентованим, на відповіді не можуть накладатися обмеження. Разом з тим під час опитування необхідно врахувати питання про обмеження, які керівництво накладає в процесі створення системи каналу. Чи є які-небудь концепції, що вважаються непорушними? У більшості галузей промисловості є обмеження, що історично склалися, причому деякі з них стали законами. Ще одна причина негнучкості – це глибоко вкорінені забобони.

Під час виконання етапу 11 необхідно детально описати всі доцільні й недоцільні завдання та обмеження. Ціла низка міркувань береться до розгляду внаслідок труднощів модифікації каналів розподілу після того, як вони остаточно сформовані. Як зазначили К. Ранган, М. Менезес та І. П. Мейєр у згаданій вище праці, «подібні зміни можуть призвести до нерозв'язних суперечностей і стати причиною непродуктивної втрати сил»'. Ці автори сходяться також на тому, що необхідно «розглянути ситуативні, характерні для такої фірми обмеження», проте за таких обставин, як вже було сказано, «важливо почати з рішення, вільного від обмежень, щоб оцінити збиток, пов'язаний з їх накладенням».

Після складання переліку адміністративних завдань і обмежень, його необхідно перетворити на структурований інструментарій дослідження і роздати всім службовцям компанії, що беруть участь у процесі розподілу. Службовці компанії повинні провести аналіз кожної можливої альтернативи, подібний тому, який проводиться під час створення нової торгової точки, так, щоб у результаті розгляду даних можна було встановити відносну цінність завдань і обмежень.

Нарешті на 13 етапі керівництву пропонується довести свої переконання і відкинути забобони. Ці завдання й обмеження визначають структуру системи розподілу, яка буде врешті-решт впроваджена. Проте на цьому етапі процесу забобони не викликають заперечень. Вони приведуть до «обмеження» можливої «множинності рішень», нав'язавши компанії вірність окремим посередницьким структурам каналу, обмеживши можливу норму прибутку або послабивши законодавче регулювання. Зрозуміло, що такі фактори можуть спричинити реорганізацію теоретично ідеальної системи, перетворивши її на систему, що відображає не тільки вимоги клієнтів, а й переваги керівництва. Такі чинники також сприяють розробленню програми «адміністративних змін», спрямованої на впровадження нової системи розподілу. Компанії часто недооцінюють складність введення нової системи і не приділяють достатньої уваги питанням її ефективного впровадження за формального планування.

Крім адміністративних обмежень, під час виконання етапів з 1 по 4 необхідно розглянути обмеження і можливості, зумовлені впливом макросередовища або діяльністю конкурентів. Так, наприклад, є вірогідність того, що технологічні зміни відбуватимуться настільки швидко, що деякі канали скоро припинять своє існування. Згадаємо також про потенційні можливості інтерактивних електронних засобів масової інформації. Можливо, деякі конкуренти займають настільки сильні позиції в окремих каналах, що успішно перекрили доступ на ринок новим учасникам та/або здатні випереджати дії всіх своїх конкурентів. Всі ці дані необхідно висунути на відкрите обговорення в процесі виконання етапу 11. Деякі з них, можливо, вже вплинули на виконання етапів 5 і 6, що призвело до завдавання декількох «блискавичних ударів».

Етап 12. Опис варіантів: аналіз невідповідностей. На завершальному 11 етапі можна виокремити три різні системи розподілу: «ідеальну» (орієнтовану на споживача), існуючу і «регульовану» керівництвом (тобто «ідеальну» систему, реорганізовану з урахуванням адміністративних завдань і обмежень). Під час виконання етапу 12 ці системи порівнюються, а також проводиться аналіз «невідповідностей» (так званий GАР-аналіз). Як ілюстрацію можна навести три можливі результати, що виникають при порівнянні (рис. 9. 2).

У першому випадку («Відповідність») існуюча, «регульована» керівництвом та ідеальна системи подібні одна до одної. Керівництво знає, що існуюча система з погляду її організації «відповідає прийнятим нормам», оскільки вона володіє потенційними можливостями для задоволення вимог кінцевих споживачів. Проте, якщо кінцеві споживачі часто висловлюють незадоволеність існуючою системою, керівництво розуміє, що проблеми системи пов'язані не з її структурою, а з методами управління цією системою. Тому претензії слід висувати виконавцям, а не самій структурі.

У другому випадку («Часткова відповідність») існуюча і регульована керівництвом системи подібні, але суттєво відрізняються від «ідеальної» системи. Цей результат свідчить про те, що завдання й обмеження, що ініціюються керівництвом, призводять до виникнення невідповідностей. Отримання такого висновку свідчить про необхідність проведення ретельного аналізу обґрунтованості завдань і обмежень, який виконується на 13-му етапі.

У третьому випадку («Повна