Формування персоналу в пiдприємстві

 

Таблиця 1. 2. 2. Необхідні особистісні риси менеджера

Риси менеджераОцінка, бали

1. Формування ефективної команди96

2. Здатність вислуховувати підлеглих93

3. Самостійність у прийнятті рішень87

4. Здатність утримувати цінних працівників86

5. Здатність оточувати себе надійними людьми85

6. Енергійність85

7. Здатність до інновацій83

8. Уміння бачити79

9. Високі етичні норми76

10. Імідж сильної особистості74

11. Сила волі70

12. Зрілість67

13. Інтернаціональна спрямованість64

14. Розуміння нових технологій64

15. Уміння подати себе62

16. Честолюбство62

17. Зовнішній вигляд60

18. «Милість Божа»54

19. Демократизм40

20. Освіта38

21. Прагнення до кар'єри35

22. Особа керівника30

23. Співчуття30

24. Ощадливість29

25. Представник філіалів26

26. Заохочення працівників20

27. Прагнення до грошей17

28. Суспільне становище14

29. Безпощадність10

30. Патріархальний стиль6

 

Залучення висококваліфікованих керівників зі сторони має багато негативних факторів. Тому більшу увагу необхідно приділяти підготовці резерву керівників організації з числа її працівників.

«Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках. Тому вчитися треба не на своїх, а на чужих помилках» (Принцип американської компанії «Дженерал Моторс»).

Звичайно, якщо в організації виникають вакансії першого керівника й доводиться запрошувати спеціаліста зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців для ознайомлення зі справами організації, від 1 до 3 років для визнання своїм, і від 2 до 5 років для увібрання культури й традицій організації. У працівника, висунутого з резерву, таких проблем практично не виникає.

Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це зробити.

Молоді співробітники із задатками лідерів – це люди, які в перспективі можуть посісти керівні посади в організації.

Звичайно портрет майбутнього керівника складається з таких компонентів:

- загальні характеристики особи керівника; характеристики методів управління; риси, необхідні для роботи на конкретній посаді.

 

 

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах має спиратися на накопичений зарубіжний досвід стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньо-фірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, застосування систем матеріального заохочення працівників, а також залучення персоналу до управління виробництвом.

Держава стимулює активність підприємств через пряме фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Наприклад, державні органі Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств на навчання молоді, яку найнята на роботу.

Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Італії, Франції, Швеції є так звана альтернативна форма підготовки кадрів, яка охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки у навчальному закладі із трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньо-фірмової підготовки з боку держави через диференціацію податків. Такий фінансовий інструмент особливо активно використовується в США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування[18, с. 237].

У західноєвропейських країнах одним із джерел коштів, що їх витрачає держава на професійну підготовку, служать грошові відрахування самих підприємств. Наприклад, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з кількісним складом понад 10 осіб зобов’язане відрахувати на цілі підготовки і підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

У багатьох країнах з розвинутою ринковою економікою є дуже поширеною так звана самооцінка персоналу. За даними американської корпорації «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають самооцінку персоналу обов’язковим складником оцінки в цілому.

До ефективних методів оцінки керівників і спеціалістів належить оцінка досягнення поставлених цілей. Вона включає, як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових обов’язків (функцій) працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників, що відображають результати діяльності (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість тощо) ; 3) порівняння досягнутих результатів із уживаними «стандартами виконання» і визначення оцінного бала; 4) розрахунок середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

При формування систем матеріального стимулювання персоналу характерним є повсюдне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи в різноманітних її модифікаціях. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірми. У закордонних країнах переважно застосовується почасова форма заробітної плати у різних її модифікаціях. У 90-х рр. ХХ сторіччя почасова форма зарплати і почасова з колективним та індивідуальним преміюванням становили (за охопленням робітників), %: у Бельгії – 92, 6; Німеччині – 86, 7; Італії – 88. 4; Нідерландах – 94, 8; Франції – 93, 5. Достатньо велике поширення оригінальних систем преміювання. У американських фірмах уже тривалий час поширено дві системи, що називаються на честь їх авторів, – системи Скенлона і Ракера. Перша з них базується на розподілі (в пропорції 1: 3) економії