Конкурентоспроможність персоналу

про його подальшу долю в організації.

Керування за цілями – Management by Objectives (МВО) – Проведення оцінки методом МВО полягає в спільній постановці завдань керівником і співробітником й оцінці результатів їхнього виконання по закінченні звітного періоду. Звітний період звичайно збігається з фінансовим роком. Система охоплює всі посади в компанії – від рядового персоналу до топ-менеджерів. Рішення, прийняті за підсумками оцінки МВО: перегляд заробітної плати, виплата премій і бонусів,

Управління результативністю – Performance management (PM) – Проведення методу полягає в оцінці не тільки результатів, але і компетенцій співробітників, тобто ті особисті якості, які необхідні працівнику для досягнення поставлених цілей. Постановка задач і оцінка їх виконання здійснюється менеджером і підлеглими, після цього на співбесіді погоджуються результати: перегляд заробітної плати, виплата премій, бонусів, зіставлення індивідуального плану розвитку працівника, кар’єрне зростання.

Ассессмент-центр (груповий й індивідуальний) - призначений для оцінки співробітників за компетенціями під конкретне кадрове завдання. Він може включати поведінкове (від англ. behaviour – поведінка) інтерв'ю, а також кейси (ігрові ситуації), розроблені спеціально під даний набір компетенцій. Вибір змісту ассессмент-центру обумовлюється метою його проведення. Для відбору кандидатів на високі позиції й оцінки топ-менеджерів акцент робиться на поведінкове інтерв'ю, для висування співробітників у кадровий резерв – на ділових іграх.

Метод 360° – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод інтерв'ю – претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

Кожен етап роботи співробітника в компанії припускає використання певних методів оцінки. Вони ввідображені у таблиці 1. 1, де знаком «+» позначені ті методи, що можуть застосовуватися окремо, а знаком «-» – ті, що застосовується тільки в сполученні з іншими методами. Для попереднього виявлення некомпетентності працівника можуть використатися і будь-які інші прийоми, але юридичної чинності вони мати не будуть.

Таблиця 1. Етапи роботи працівника на підприємстві та методи оцінки

Методи оцінкиЕтапи роботи працівника

Підбір співробітника на вакансіюЗакінчення іспитового термінуПоточна оцінка результатівПереведення на нову посвдуРішення про навчанняФормування кадрового резервуРішення про звільнення

Ассессмент-центри--+

Атестація +--- +

Тестування+ -+

Інтерв'ю+ -

МВО ++

РМ +++-

«360 градусів»-++

Використання методів оцінки на етапах роботи співробітників:

Відбір кандидатів на вакантну посаду. На цьому етапі встановлюється відповідність професійних й особистісних характеристик кандидата вимогам посади, корпоративній культурі компанії. Прогнозується, чи впишеться в колектив потенційний співробітник і чи зуміє він працювати в команді. Методи, що застосовуються:

структуроване інтерв'ю, яка проводиться як окремо з лінійним керівником, так і з HR-менеджером.

Лінійний керівник переважно краще знайомий з бізнес-процесами в компанії, тоді як HR-менеджер може ефективніше визначити відповідність кандидата корпоративній культурі;

тести як у предметній області, так і психологічні;

індивідуальне глибинне інтерв'ю (в невеликій кількості випадків, наприклад, коли мова йде про наймання керівника вищої ланки, використовується складова ассессмент-центру).

Закінчення випробувального терміну. При виході на роботу новий співробітник повинен одержати завдання на випробувальний термін (найчастіше, 3 місяці). Його завдання на цей період можуть бути прописані трохи інакше, ніж у формах поточної оцінки. Часто як завдання вказується набування знань про продукти або бізнес-процеси в компанії. Наприклад, для сейлз-менеджера, що вже має навички продажів в іншій галузі, головне завдання на випробувальний термін – вивчити конкретний продукт, з яким йому доведеться працювати. Новачкові також можуть довірити невеликий проект, який він буде виконувати під контролем куратора. Основна мета оцінки на цьому етапі – ще раз перевірити відповідність кандидата посаді.

3. Поточна оцінка діяльності. Цикл поточної оцінки діяльності персоналу збігається з фінансовим роком. Для нових співробітників звіт поточного періоду починається після проходження випробувального терміну. Якщо, приміром, співробітник прийшов у компанію 1 червня, то по закінченні випробувального терміну на чотири місяці, що залишилися до кінця періоду, перед ним ставляться поточні завдання.

За результатами оцінки приймаються рішення про перегляд заробітної плати й преміювання, складається план розвитку й кар'єрного росту співробітників.

4. На етапі переведення в інший структурний підрозділ або просування по службі перед керівником стоїть завдання визначити відповідність співробітника новій посаді й виявити потреби в його професійному навчанні й особистому розвитку.

5. Формування кадрового резерву. Головне при формуванні кадрового резерву – це визначення потенціалу співробітників з акцентом на особистісних компетенціях, зокрема на їхніх лідерських якостях і здатності до навчання.

Методи, що застосовуються: первинний відбір кандидатів для включення в кадровий резерв відбувається під час поточної оцінки. Далі для роботи з кадровим резервом з певною періодичністю (як правило, раз у рік) організовується спеціальна компанія, у ході якої проводиться оцінка за допомогою ассессмент-центрів і методу «360 градусів».

Ухвалення рішення про звільнення працівника.

Бажаючи звільнити співробітника, роботодавець повинен надати формальні докази його невідповідності займаній посаді. Підставою для звільнення можуть бути тільки результати атестації, оформлені за всіма правилами.

Таким чином за результатами дослідження методів оцінки персоналу можна зробити висновок, що їх діапазон дуже широкий. У конкретній ситуації управління персоналу підприємства їх можна застосовувати в