+3 8(066) 185-39-18
fважливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове запитання в цьому разі таке: які чинники варто враховувати, роблячи вибір? Це запитання відразу з'ясовує ряд факторів, які має бути враховано при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання допускає, що особи, на діяльність яких вплине це рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.
На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом важливості їх для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язковими обмеженнями, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, слід поділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, не уникнути й компромісу. Наприклад, чи надати перевагу швидшому постачанню за нижчою ціною? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?
На четвертій стадії здійснюється розробка альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не є проблемою, наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
П'ята стадія виділяється для порівняння альтернатив, розроблених на попередній стадії. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає розробки ряду альтернатив, порівняння їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають добрими й жодне не має переваг. Тому, щоб зробити вибір, менеджеру необхідні певні засоби для порівняння альтернатив.
Насамперед бажано розпочати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні або: ми можемо найняти тимчасових робітників. Проте для того щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти сутність вибору, давши відповідь, наприклад, на такі запитання: скільки буде коштувати виконання роботи на стороні? Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли роботу буде закінчено?
Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні переваги. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог до кожного з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію в міру її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце виноситься запитання: як систематизувати і порівняти дані? Тут необхідно дотримуватися такого основного принципу: завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути осліплення рішеннями, недоліку тих менеджерів, які безперестанку зіставляють між собою альтернативи і, зрештою, випускають з уваги мету і кінцеві результати прийняття рішення.
На цій же стадії пошуку ефективних рішень може виникнути й інший негативний момент - аналітичний параліч. Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Адже ухвалення рішення - це процес знаходження кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Проте навряд чи можна досягти такого становища, щоб були всі факти, дані, необхідні матеріали для розробки рішень. Процес порівняння альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, яка приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Названі недоліки прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.
Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається метою рішень. Причому є необхідність з'ясування того, наскільки визначена подія сприяє досягненню мети. Для розв'язання конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дає змогу мінімізувати час доставки. Для порівняння наслідків цих альтернатив потрібно, щоб вони належали до одного класу. Як перевести виміри за однією шкалою (вартість доставки) у наслідки за іншою шкалою (час доставки) або виміряти і ті, й інші за третьою шкалою? Крім того, слід знати, як співвіднести приростання за різними шкалами.
На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися фірми в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може коливатися від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних загадок, які можна передати запитаннями на зразок: як ви думаєте, яким чином відреагують покупці або виробники-конкуренти, коли ми оголосимо про підвищення цін? Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.
Щоб правильно визначити сферу ризику, необхідно розглядати альтернативи по черзі й намагатися передбачати труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, адже відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.
На сьомій стадії в процесі розробки рішення дається оцінка ризику. При оцінюванні ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що та чи інша подія справді відбудеться. Фактор серйозності дає змогу сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.
На восьмій стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дають змогу порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає "формули" для порівняння їх.