+3 8(066) 185-39-18
fвизначити, яку з них включити в комбінований варіант.
Наступний крок - порівняння кожної з оптимальних ідей на спроможність їх до взаємної підтримки. Вони можуть виявитися природними комбінаціями, що взаємно підсилюють, доповнюють одна одну. Такі комбінації-елементи слід негайно поєднувати й використовувати як основу для майбутньої остаточної альтернативи. Кінцевим результатом усієї цієї роботи має стати така комбінація ідей, яка перетворилася б в ефективну новаторську синергічну альтернативу. Синергічною альтернативою називається така комбінація ідей, сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих окремо.
Якщо метод оптимізації критеріїв дав змогу одержати кілька альтернатив, тоді можна звернутися до стандартної процедури ухвалення рішень і порівняти ці альтернативи. Коли ж застосовуваний метод оптимізації критеріїв дасть лише одну альтернативу, тоді вихідні критерії для конструювання перетворюються в інструмент її оцінювання.
Можна зробити висновок, що метод оптимізації критеріїв допомагає менеджерам успішно конструювати альтернативи для ухвалення рішення і втілення його надалі в практику підприємництва.
Таким чином, проводячи причинно-наслідковий аналіз при прийнятті управлінських рішень, особливу увагу слід звернути на такі положення.
Незважаючи на очевидність відмінностей понять симптоми, причини, наслідки, в практиці управлінської діяльності досить часто вони підмінюються одне одним, що призводить не до розв'язання проблем, а до їхнього збільшення й тиражування.
Розв'язання виявленої проблеми передбачає встановлення причинно-наслідкового ланцюга, ієрархію причин і наслідків, що веде назад від наслідку до причини, до тієї точки, в якій можна почати дію, котра допомагає усунути вихідні причини. Складність і важливість аналізу при використанні процедури причинного ланцюга полягає в необхідності постійно фіксувати місце розташування фактів, концептуальних суджень у причинному ланцюзі. Еволюція типів і форм прийнятих рішень у сфері підприємницької діяльності формує тенденцію посилення ролі інноваційного рішення, що є реакцією менеджерів на ситуацію, коли потрібно прийняти рішення в умовах браку прийнятних альтернатив, або коли вони повинні виробляти нові й більш ефективні шляхи розв'язання проблеми чи досягнення поставленої мети. В умовах змішаної економіки ця тенденція набуває рис закономірності.
В узагальненому вигляді процес розроблення та прийняття рішень здійснюється в такій послідовності.
1. Діагностика проблеми - формулювання й обґрунтування проблеми.
Проблема - складне теоретичне й практичне питання, котре вимагає вирішення, а відтак вивчення та дослідження. Вона відображає або потенційну можливість підвищення ефективності праці, або різницю між існуючим та бажаним станом системи, між існуючим та бажаним виходом системи. Стан та вихід виробничої системи характеризуються за допомогою показників. Це, як правило, відображається в назві проблеми. Наприклад, якщо кажуть про проблему продуктивності праці та плинності кадрів, то мається на увазі необхідність зміни показників продуктивності праці та плинності кадрів.
Процес прийняття рішень починається з одержання інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище. Визначається достовірність та повнота інформації. Менеджер постійно перебуває в інформаційному середовищі й одержує дані для багатьох рішень у межах управляючої системи. Тому необхідно здійснити фільтрацію даних стосовно кожного процесу прийняття рішень або класу їх. Конкретне управлінське рішення приймається на основі аналізу спеціально відібраної інформації.
Структуризація та аналіз інформації, сукупність об'єктивних та суб'єктивних факторів дає змогу менеджеру визначити важливість проблеми й обґрунтувати необхідність її розв'язання. Після виявлення проблеми головне завдання менеджера - чітко її сформулювати. Від формулювання проблеми залежать важливі елементи управлінського рішення - визначення мети і завдань.
Визначення мети, якою досягається вирішення поставленої проблеми, дає змогу конкретизувати набір завдань, розв'язання яких забезпечує досягнення визначеної мети.
2. Формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішень. Обмеження коригуючих дій служать можливості прийняття рішень. До деяких загальних обмежень належать: недостатня кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію та досвід; потреба в технології, яку ще не розроблено або вона надто дорога; неможливість закупити ресурси за доступними цінами тощо.
У процесі обґрунтування рішення, як правило, поділяють на рішення, які можна формалізувати, тобто критерій ефективності якого може бути виражений кількісно, і неформалізовані, тобто такі, які підлягають логічному аналізу. Обґрунтування формалізованих рішень здійснюється з використанням економіко-математичних методів та обчислювальної техніки. Прикладом може бути критерій максимуму прибутку при виборі варіанта виробничої програми підприємства. Це дає можливість моделювати процес прийняття рішень.
Реалізація рішень, як правило, пов'язана з використанням трудових, матеріальних, енергетичних, фінансових та інших ресурсів. Відповідно до цього вибираються й критерії оцінки рішень.
Як критерії прийняття рішень можуть вибиратися різні показники, наприклад найменші витрати, максимізація обсягу виробництва, максимальне використання обладнання, цінність рішення з соціального погляду та інші, залежно від мети проблеми, яка розв'язується. У разі, коли рішення приймаються за одним критерієм, воно є простим рішенням. Рішення, які приймаються за кількома критеріями, називаються складними.
3.Формулювання та вибір можливих варіантів рішення. При формулюванні альтернатив рішення менеджер завжди стикається з невизначеністю. Тому природним продовженням структуризації даних, особливо при формуванні багатьох виходів, є прогнозування - можливість здійснення кожного варіанта його реалізації.
Менеджер визначає ті чи інші якісні ознаки (обмеження) небажаних варіантів - соціальні обмеження, моральні мотиви та ін. Послідовне нашарування все нових і нових подібних обмежень може значно звузити кількість можливих (реальних) варіантів. Таким чином, проблема знаходження найкращого рішення немовби розпадається на дві частини. Перша частина проблеми полягає в тому, як із множини можливих варіантів відібрати раціональні, а друга - в тому, як з відносно невеликої кількості раціональних варіантів вибрати найкращий.
При відборі варіантів використовують переважно евристичні методи, засновані на логіці.
4.Вибір найкращого варіанта рішення. Для вибору найкращого варіанта рішення кожний з наявних ретельно вивчається та зіставляється з прийнятим для даної проблеми критерієм або критеріями. Шляхом порівняння варіантів рішення вибирається найбільш доцільний для конкретних умов варіант, котрий забезпечує найбільш ефективне досягнення поставленої мети. Фактично це і є прийняттям рішення щодо сформульованої проблеми.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:
- Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 366 с.
- Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навч. посіб. – 2–ге вид., перероб. й доп. – К.: Кондор, 2005. – 308 с.
- Кузьмін О.С., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник.- К.: Академвидав, 2003. – 416 с.
- Макаровська Т. П., Бондар Н. М. Економіка підприємства: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. - К.: МАУП, 2003. - 304 с
- Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Кондор, 2003 - 556 с.
- Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.
- Управління персоналом фірми / під ред. д.е.н. Крамаренко В.І., д.е.н. Холода Б.І. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 272 с.
- Управління персоналом: Навч. посіб. / М.Д. Виноградський, С.В. Беляєва, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. – К.: Центр навч. літ–ри, 2006. – 504 с.
- Управління персоналом: Навч. посіб. / упор. Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД „Професіонал”, 2006. – 512 с.
- Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник. – К.: Академвидав, 2006. – 488 с.
- Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 687 с.
- Юргутіс І.А., Кравчук I.I. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: Освіта, 1998. - 256 с.