Особливості управління трудовим колективом в умовах розвитку ринкових відносин підприємства

До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають:

- характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:

а) інформаційно-технічний – 1-3-й рівні;

б) аналітико-конструктивний – 4-6-й рівні;

в) організаційно-адміністративний – 7-10-й рівні;

- різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:

а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання – 1-2-й рівні;

б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу – 3-5-й рівні;

в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень – 6-8-й рівні;

- самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:

а) під безпосереднім керівництвом – 1-3-й рівні;

б) під оперативним і загальним керівництвом – 4-6-й рівні;

в) самостійно – 7-8-й рівні;

- масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу – 1-2-й рівні;

б) керівництво самостійними структурними підрозділами – 3-5-й рівні;

в) керівництво кількома підрозділами – 6-й рівень;

г) комплексне керівництво підприємством – 7-й рівень;

- відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) – 1-4-й рівні;

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах) - 5-7-й рівні. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8, 3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності [5].

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства.

Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути:

а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування;

б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні;

в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів застосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників.

 

 

Управління групами слід здійснювати на засадах застосування загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Обов'язковим елементом функціонування всіх груп є збори, на яких вирішують проблеми, виробляють і ухвалюють рішення. Важливо чітко встановити періодичність їх проведення; зміст проблем, які виноситимуться на їх розгляд; перелік учасників; технічні засоби, які необхідно буде застосувати тощо.

Дбаючи про забезпечення ефективності проведення зборів, корисно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда, які зводяться до таких положень:

- складати конкретний порядок проведення зборів;

- забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

- повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо) ;

- створювати атмосферу довіри, самовираження;

- розглядати конфлікт як позитивний чинник і управляти ним;

- за результатами зборів підводити підсумки та окреслювати майбутні заходи;

- забезпечувати вільне передавання інформації з митою уникнення однодумства;

- призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправомірних позицій;

- забезпечувати вислуховування різних точок зору, а також їх критику тощо [10].

Менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї та забезпечити ефективну діяльність за позитивного впливу різних чинників.

Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатися з 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 осіб. Відомо, що найефективніше працюють бригади робітників чисельністю від 5 до 25 осіб.

Склад групи. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, сповідують різні ідеї, наділені неоднаковими способами мислення, поглядами на життя тощо.

Групові норми. До них належать гордість за свою роботу, бажання досягнути мети і забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, позитивне ставлення до нововведень, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

Згуртованість членів групи.

Групова однодумність. Постає як механізм пригнічення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.

Конфліктність усередині групи. Її можуть зумовити відмінності в цінностях, поглядах, оцінках.

Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розташуванням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами, досвідом, інформованістю людей тощо.

Ролі членів групи. Йдеться про їх участь у розв'язанні групових завдань, висуненні альтернативних рішень, підготовці інформації, налагодженні комунікацій тощо.

Забезпеченість групи інформацією.

Взаємини групи з керівниками організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, а також з іншими групами.

Наявність встановлених прав та обов'язків у членів групи.

Швидкість прийняття та виконання рішень.

Механізм прийняття компромісних рішень.

Формування витрат (матеріальних,