Особливості управління трудовим колективом в умовах розвитку ринкових відносин підприємства

Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.

Формування, підбір (поява) лідерів групи.

Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

Формування груп в організації з урахуванням структури трудового колективу проводиться із застосування функцій, методів менеджменту і управлінських рішень, що дають змогу знівелювати негативні наслідки між групової взаємодій та підвищити ефективність функціонування кожної групи зокрема та організації загалом.

 

Формування колективу, здатного ефективно вирішувати поставлені перед ним завдання – одна з найважливіших функцій менеджера. Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці.

Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати:

- сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;

- характеристики, які визначають поведінку людини в організації;

- характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода – сукупність очікувань особи щодо внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін.

Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі. Сутність такої угоди зображено в додатку 4.

Внесок працівника в організацію – це його зусилля, здібності, можливості тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він застосує своє вміння у роботі. Натомість фірма інформує працівника про винагороду за умови, якщо він добре виконуватиме виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна зі сторін відчує певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є одним із найважливіших завдань організації. Кожна сторона повинна бути задоволена. Якщо працівник відчує, що розмір винагороди не відповідає його внеску, то відданість фірмі знизиться: він працюватиме гірше або підшукуватиме собі іншу роботу. Якщо ж керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, він може прийняти рішення про звільнення такого працівника.

Поведінка індивіда в організації залежить від багатьох чинників: економічних, соціально-психологічних, соціальної зрілості, світогляду, творчого потенціалу, психологічного клімату в колективі, стилю керівництва тощо. Концептуально поведінку людини в організації можна подати у вигляді двох моделей – з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням, за якої людину розглядають як винятково важливий ресурс (додаток 5), і з позиції організації, що розглядає людину як один із кількох видів ресурсів, що мають для організації рівноцінне значення (додаток 6) [9].

У першій моделі (додаток 5) усі елементи організаційного середовища взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота зі своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи – це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули, і те, що вона зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії організації.

Друга модель (додаток 5) розглядає людину як трудовий ресурс, один із рівноцінних складових організації, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем. Людина може бути замінена іншою людиною, яка так само виконуватиме доручену роботу.

Якщо порівняти наведені моделі за ступенем їх спроможності ефективно використовувати людський потенціал, то перевага буде за першою. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація посилює мотивацію, що сприяє поліпшенню результатів роботи працівника, оскільки в міру задоволення одних потреб з'являються інші, а прагнення їх задовольнити змушує працівника підвищувати свою цінність для організації [4].

Однак виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розроблення відповідної системи стимулів є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, особливо в умовах високого рівня безробіття, де домінуючим стимулом є матеріальна винагорода – заробітна плата, надбавки, премії (наприклад, в Україні). Тому першу модель використовують переважно для залучення в організацію осіб найвищої кваліфікації. Застосування другої моделі є доцільним для працівників пересічних професій і низької чи середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика. Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигідних для себе умовах, ніколи не будуть надійними.

Отже, формуючи колектив, менеджери повинні усвідомлювати, що співпраця членів колективу буде ефективною лише за добре налагоджених відносин між керівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, атмосфери доброзичливості і взаємної підтримки.

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які