Особливості застосування організаційно-розпорядчих методів менеджменту в ринкових відносинах на підприємстві

Лінійна організаційна структура управління – це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Але керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок).

Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Така організаційна структура управління забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи органів управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор-начальник цеху-майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Дивізіональна організаційна структура управління – базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, марке­тингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Отже, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ корпорації (концерну) має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. За дивізіональної структури управління групування видів діяльності суб'єкта господарювання здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту) ;

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів) ;

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

 

Розглянемо кожну групу методів. Центральне місце серед них займають способи організаційно-стабілізуючого впливу, основний зміст яких полягає у встановленні стійких організаційних зв'язків між елементами системи за допомогою закріплення за ними визначених обов'язків перед системою і перед окремими її ланками, тобто організаційний вплив направлений на постійну зміну підсистем, їх структур та порядок діяльності. Так, на тривалий період за допомогою цих методів визначають структури управління, способи взаємодії елементів системи управління, функції, повноваження і форми відповідальності суб'єкта і об'єкта управління.

Об'єктами організаційного впливу виступають як суб’єкт, так і об’єкт управління і частково зовнішнє середовище.

Організаційний вплив на суб'єкт управління полягає у зміні організації його функціонування, тобто функцій, структури, організації управлінської праці, визначенні чи зміні прав, обов'язків. Звичайно, впливаючи на суб'єкт управління, ми тим самим впливаємо і на об'єкт, оскільки ці дві підсистеми перебувають у нерозривному зв'язку.

Суб'єкт управління здійснює самостійний організаційний вплив на об'єкт, встановлюючи режим функціонування останнього.

Методи організаційно-стабілізуючого впливу включають і себе регламентування, нормування й інструктування (додаток 1).

Регламентування являє собою досить жорсткий тип організаційного впливу і полягає у розробці та введенні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом певного, визначеного цими положеннями часу. Можна конкретизувати склад регламентуючих організаційних положень. Це, по-перше, положення загально організаційного характеру, яке встановлює організаційну відокремленість і порядок функціонування соціально-економічної системи в цілому. По-друге, це положення, яке визначає і встановлює внутрішній порядок роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.

По-третє, це типові структури, які визначають основні риси побудови внутрішніх організаційних основ. По-четверте, це посадове регламентування, яке здійснюється розробкою штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до заміщення їх.

З наукового погляду сукупність регламентів повинна охоплювати усі ланки соціально-економічної системи – від робочих місць, бригад, відділів, секцій, підприємств до верхніх ланок управління. Побудова і функціонування всіх цих ланок повинні регламентуватися спеціальними положеннями про структурні підрозділи і посадовими інструкціями для окремих посад.

Нормування як метод організаційно-стабілізуючого впливу більш м'який спосіб організаційної стабілізації і полягає у встановленні нормативів, які є орієнтиром у діяльності.

Норми і нормативи, що використовуються в практиці управління, можна класифікувати так:

- за рівнем управління – народногосподарські, загальносистемні і внутрішньовиробничі. Прикладами народногосподарських норм можуть бути ставки вивізного мита, норми оподаткування діяльності підприємств, мінімальний розмір заробітної плати у народному господарстві та ін. До загальносистемних норм