Поява концепції і суть стратегічного управління

5. Вище керівництво має проводити коригування плану здійснення стратегії, якщо цього вимагають обставини.

Залежно від стану завдань, необхідності й ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту та ринку можна виділити певні типи стратегічних змін. Розглянемо їх.

Перебудова організації

Радикальне перетворення

Помірне перетворення

Звичайні зміни

Незмінне функціонування

На впровадження стратегічних змін впливають фактори (сили, вектори), які поділяються на «позитивні» та «негативні».

До позитивних, тобто факторів сприяння проведенню організаційних змін, належать [2; ст. 61]:

‒ усвідомлення необхідності проведення змін;

‒ організаційна криза;

‒ старіння продукції та технології;

‒ зміни законодавчих і економічних важелів;

‒ зміни цінностей та норм у працівників;

‒ зниження продуктивності праці та якості продукції;

‒ зміни стилю управління;

‒ використання концепції поведінкових шкіл.

До негативних, тобто факторів протидії, відносяться такі фактори: – бюрократична жорсткість структури;

‒ протиріччя в цілях;

‒ організаційна інерція;

‒ застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

‒ невдачі у впровадженні системних перетворень на підприємствах;

‒ опір і побоювання змін.

Розрізняють опір індивідуальний, груповий та опір системи (або зпір організації).

Тактика впровадження змін має три форми:

1) примушення;

2) переконання;

3) залучення.

Примушення, як правило, призводить до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам.

Переконання і залучення в різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі) ; довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що будуть враховані їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з організаційного розвитку.

Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін.

Примушення – це метод, який базується на застосуванні сили і потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. В той же час примушення – це найконфліктніший метод впровадження змін.

Адаптація – це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки вищих керівників, а й найбільшої кількості працюючих.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі свідчать про настання кризи. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушення, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушення чи адаптації.

Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов'язані зі збільшенням витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це, у свою чергу, може задовольнити інтереси деяких контактних з підприємством груп. [7; ст. 88]

Проведення змін повинно закінчитися встановленням нового «статус-кво» на підприємстві і має бути прийнято всіма працівниками підприємства. Якщо дії по проведенню змін не привели до створення нового сталого «статус-кво», то це значить, що роботу по проведенню змін необхідно проводити до тих пір, поки на підприємстві по-справжньому не знайдеться заміна старого положення на нове.

Залежно від стратегії здійснення інституційних змін розрізняють підходи:

- конструктивний – свідоме конструювання політичної і економічної організації за допомогою стратегічного планування і встановлення чітких пріоритетів;

- компромісний – спонтанні інституційні пристосування до проблем, коли вони постають.

Залежно від швидкості проведення інституційних змін розрізняють:

- швидкі реформи, «шокова терапія»;

- повільні, поступові реформи.

 

 

Стратегічний контроль не направлений на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, чи призведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Це завдання і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить із системи контролю інформації є наступні:

інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;

інформація повинна містити правильні дані,