Поява концепції і суть стратегічного управління

на інформації повинно бути вказано точний час її отримання та точний час, до якого вона належить.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше – це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

показники ефективності;

показники використання людських ресурсів;

показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках виміряти їх не так вже просто. [4; ст. 78]

Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і відстеження.

Перша система – це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал

Другий підхід – це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання.

Третій елемент системи контролю – порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент – оцінка результату порівняння і прийняття рішення по коригуванню.

Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться перегляд параметрів в контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки вибрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації та обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.

Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, не привели чи зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутної або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставлених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структур е або в системі і Інформаційні забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коректування повинна торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційні відносин і т. п. [4; ст. 92]

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більше того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоду. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:

- підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

- надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

- перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю.

 

 

Стратегія вертикальної інтеграції має як переваги так і недоліки:

По-перше, вона веде до зростанню капіталовкладень компанії в галузь, збільшує підприємницький ризик (раптом вся галузь вступить смугу стагнації) і часто відбирає фінансові ресурси у інших більш цінних областей для інвестування. Вертикально інтегрована компанія повинна вкладати кошти в захист своїх поточних інвестицій в технологію і виробництво, навіть якщо вони стають застарілими. Через високу вартість відмови від таких інвестицій до їх повної амортизації інтегровані компанії мають тенденцію до більш повільного прийняття нових технологій, ніж частково інтегровані або повністю не інтегровані компанії.

По-друге, інтеграція вперед або назад призводить до залежності компанії від своїх власних структур і джерел поставок (які пізніше можуть стати більш дорогими, ніж зовнішні поставки), що може зробити її менш гнучкою в задоволенні потреб покупців у більш різноманітної продукції.

По-третє, вертикальна інтеграція може створити проблеми збалансованості виробництва на кожній стадії виробничого циклу. Найбільш оптимальні масштаби на кожній ланці ланцюга витрат можуть значно відрізнятися один від одного. Точне збіг цих масштабів на стиках етапів є винятком, а не правилом. Якщо внутрішні можливості не можуть забезпечити наступну стадію процесу, то дефіцит повинен бути погашений за рахунок зовнішньої закупівлі. Там, де внутрішні можливості надлишкові, на надлишки має бути знайдений покупець, а якщо виробляються побічні продукти, то необхідно вирішити питання їх утилізації. По-четверте, інтеграція вперед і назад часто вимагає фахівців з абсолютно різною кваліфікацією і різними підприємницькими можливостями. Виробництво, оптове