Середовище існування підприємства

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні – фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

5. Конкуренція – фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні – фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами) [9].

Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємопов’язані та містять багато суперечностей, внаслідок цього, всі ці процеси треба уважно та систематично вивчати.

 

 

Ключові фактори успіху – це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо;

2) конкурентоспроможність підприємства – це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо – стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах – зародження та вихід на ринок – ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (додаток 3) [4].

Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

 

Існує тісний зв’язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства – станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан підприємства у звітному періоді є наслідком реалізації сформованих у попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість закладаються на сучасному етапі функціонування підприємства.

Очевидно, що для ефективного ринкового господарювання істотне значення має встановлення оптимальної фінансової стійкості з певними параметрами для кожного конкретного підприємства. Ця проблема ні в теоретичному, ні в практичному планах у вітчизняній літературі ще не порушувалась. В Україні та в країнах СНД методологічні проблеми оцінки можливостей виживання (розвитку) підприємств взагалі не розроблені.

Визначення можливостей розвитку може базуватися на розробці концепції фінансової стійкості підприємства, що характеризується наявністю фінансових ресурсів, які є достатніми для розвитку конкурентоспроможного виробництва. При цьому для досягнення і підтримування фінансової стійкості є важливим не тільки абсолютний розмір прибутку, а й рівень щодо вкладеного капіталу або затрат, тобто рентабельність. З точки зору фінансової стійкості саме величина і динаміка рентабельності характеризує ступінь ділової активності підприємства та його фінансового благополуччя.

Оскільки ринкова трансформація економіки передбачає створення нового господарського механізму, то необхідно впроваджувати й новий фінансово-кредитний механізм, який повинен базуватися на двох основних методах: фінансовому забезпеченні та фінансовому регулюванні.

Перше полягає у формуванні цільових грошових фондів – фінансових ресурсів – достатніх для забезпечення нормальної діяльності підприємства та їх ефективному використанні.

Друге – це метод фінансового впливу, пов’язаний із регулюванням розподільчих відносин. Якщо ж фінансове регулювання здійснюється на основі принципу оптимальності, то воно має стратегічний характер, тобто зорієнтоване не на досягнення короткострокових цілей, а на забезпечення виживання (розвитку) підприємства у перспективі. У цьому випадку фінансове регулювання носить характер стратегічного фінансового управління, яке базується на стратегічному фінансовому плануванні.

Фінансова стратегія займає особливе місце в системі стратегічного розвитку. Її генеральною метою є ресурсне забезпечення нарощування економічного потенціалу підприємства. Зрозуміло, що маються на увазі фінансові ресурси, які в процесі господарської діяльності перетворюються в продуктивні активи. Реалізація зазначеної мети можлива лише через досягнення певних часткових цілей, а саме: формування та підтримання оптимальної структури капіталу підприємства, стійкого фінансового стану та ефективного розподілу фінансових ресурсів за напрямками діяльності підприємства.

Таким чином, для свого ж добробуту кожне підприємство повинне розробляти власну стратегію, за допомогою якої можна було б прогнозувати “критичний шлях” підприємства на найближчі і більш віддалені перспективи, намічати допустимі межі ризику та виявляти поріг можливостей підприємства.

Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація фінансово-кредитного механізму не принесуть користь безпосередньо і одномоментно. Але в сучасній складній ситуації застосування системи стратегічного управління взагалі та стратегічного управління фінансами зокрема є життєвою необхідністю для переважної більшості вітчизняних підприємств.

  

 

1. Агафонова Л. Г., Рога О. В. Підготовка бізнес-плану. Практикум. – К. : «Знання», 2000.

2. Брігхем Є. Ф. Основи фінансового менеджменту. Пер. з англ. К. : Молодь, 1997.

3. Гранатуров В. М., Шевчук О. Б. Ризики підприємницької діяльності. Проблеми аналізу. – К. : Зв’язок, 2000.

4. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. – М. : ИНФРА-М, 1995.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 1992.

6. Пономаренко О. Системні методи в економіці, менеджменті, бізнесі. -К. : Основи, 1997.

7. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. -К. : КНЕУ, 2000.

8. Яцків М. І. Теорія економічного аналізу. – Львів.

9. Друккер Петер. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво / Пер. З англ. – К. : Україна, 1994.

10. Економіка підприємства: Підручник. За ред. Акад. С. Ф. Покропивного. 2-є вид., перероб. та доп. – К. : КНЕУ, 2001.

11. Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. – К. УВПК Ексоб, 2001.

12. Осовська Г. В. Основи менеджменту. Навч. Посібник. – К. : Кондор, 2003.

 

 

Назва групи цілей Цілі підприємства

Ринкові Завоювання частки ринку

Збільшення обсягів продажу

Створення конкурентної переваги

Завоювання нових ринків

Економічні Зростання прибутку

Зростання рентабельності обороту

Зростання рентабельності власного капіталу

Зростання рентабельності загального капіталу

Фінансові Забезпечення ліквідності

Посилення торгового і кредитного рейтингу

Забезпечення самофінансування

Специфічні Створення підприємства з метою отримання пільг як юридичної особи

Навмисне банкрутство з метою реалізації специфічного плану приватизації (комерціалізації) підприємства

Створення підприємства та навмисне банкрутство як результат свідомого перерозподілу потоків витрат і доходів між підприємствами

Соціальні Створення нових робочих місць

Збільшення доходів і виконання соціальних зобов’язань працівникам підприємства

Сприяння особистому розвитку працівників підприємства

Охорона оточуючого середовища

Корпоративні Зростання іміджу і престижу

Створення політичного впливу

Вплив на громадськість

Збереження корпоративних традицій

 

 

Ієрархічна модель середовища