Ситуаційні стилі керівництва як чинники зростання ефективності діяльності і розвиток співробітників

Модель Фідлера. Ф. Фідлер – засновник ситуаційного підходу. Крім стилів керівництва вивчав ситуаційні чинники, які дають змогу визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю керівника, і від конкретної ситуації.

Фідлер виділяє два основних стилі лідерства:

- керівник, орієнтований на роботу;

- керівник, орієнтований на стосунки у групі. Важливою, за Фідлером, є ідентифікація ситуації,

- що склалася в робочій групі. Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на членів групи. її описують три параметри:

- стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути визнання своїх послідовників, що розширює його можливості впливати на їхню поведінку;

- рівень структурованості завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший контроль над підлеглими;

- обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію.

Ці ситуаційні чинники у поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (додаток 5).

Керівники, орієнтовані на завдання, є ефективними у найсприятливіших (1-3) або у найменш сприятливих (8) ситуаціях. Це зумовлено тим, що у ситуаціях 1-2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачуваність результатів роботи і вважають за краще не втручатись у роботу підлеглих, оскільки вони з нею справляться самі. Працівникам це подобається, і вони намагаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою щодо структурованості, але хороші стосунки з підлеглими і сильні владні позиції дають змогу керівнику розподілити роботу між підлеглими, встановити стандарти її виконання і, здійснюючи контроль, координувати їх дії. У найменні сприятливій ситуації (8) керівники втручатимуться в роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як слід робити.

Керівник, орієнтований на стосунки, буде ефективнішим у ситуаціях 4-7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості завдань (5-6) він більше уваги приділятиме емоціям працівників, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуації 4, коли керівника поважають, але завдання слабо структуроване і повноваження керівника обмежені, він цілковито залежить від бажання працівників виконати завдання і їх активності у досягненні бажаних результатів, тому повинен зосередитись на психологічних аспектах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохочення ініціативи тощо. Ситуація 7 – одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабо структуроване завдання перешкоджатимуть керівникові ефективно контролювати ситуацію. Але широкі владні повноваження дадуть змогу йому перевести увагу зі стосунків у групі на роботу [11].

 

Донедавна переважала думка, що між поняттями «керівництво», «лідерство» та «влада» немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впливу не обов'язково зосереджені в одних руках. Якщо керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення і розпорядження підлеглим і вимагати їх виконання, то реальна влада залежить від особистих якостей і ситуації, у якій перебуває керівник.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з особливостей ролі та функцій, які ними виконуються. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а, навпаки, запрошує до цього кожного співробітника. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду. Влада – право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти як організатор, керівник та контролер водночас.

Баланс між владою та обов'язками називається принципом паритету. Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно зазначав; «Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі – це монстр, який приречений на вимирання. « Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного потенціалу, реалізовувати який керівник зобов'язаний у певних ситуаціях. Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді, авторитеті і професійних досягненнях.

 

 

1. Дорошенко Л. С. Управление трудовыми ресурсами. К. : МАУП, 1997.

2. Мурашко Н. И. Управление персоналом организации. К. : Компас, 1997.

3. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М. : Прогресс, 1993.

4. Обозов Н. Н. “Психология работы с людьми”. К., 1990.

5. Социальный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой. М. : Юнити, 1998.

6. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1997.

7. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М. : Дело, 1995.

8. Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста. К., 1999.

9. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А. Я. Кибанова. М. : Инфра-М, 1997.

10. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А. Я. Кибанова. М. : Инфра-М, 1998.

11. Управление – это наука и искусство. М., Республика, 1992.

12. Шегда А. В. “Основи менеджменту”. К., Знання, 1998.

13. Хміль Ф. І. “Менеджмент”. Київ “Вища школа” 1995р.

14. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. “Основы менеджмента”. Москва – Издательство “Дело” 1997г.

 

 

Параметри взаємодії керівників з підлеглими Стилі керівництва 

авторитарний демократичний ліберальний

1. Прийоми ухвалення рішення Одноосібно вирішує питання Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими Чекає указівок від керівництва чи рішення наради

2. Спосіб доведення рішення до виконавців Наказує, розпоряджається, командує Пропонує, просить Просить

3. Розподіл відповідальності Бере на себе чи перекладає на підлеглих Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень Знімає із себе усяку відповідальність

4. Відношення до ініціативи Придушує Заохочує, використовує в інтересах справи Віддає ініціативу в руки підлеглих

5. Відношення до підбора кадрів Боїться кваліфікованих працівників Підбирає грамотних працівників Підбором кадрів не займається

6. Відношення до недоліків власних знань Усе знає – усе вміє Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих

7. Стиль спілкування Тримає дистанцію, не товариський Дружньо набудований, любить спілкування Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи

8. Характер відносин з підлеглими Диктується настроєм Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль М'який, покладливий

9. Відношення до дисципліни Прихильник формальної твердої дисципліни Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей Вимагає формальної дисципліни

10. Відношення до морального впливу на підлеглих Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує тільки по святах Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята Діє приблизно так само, як і демократ