Управління людськими ресурсами

 

Рішення щодо планування, найму на роботу, заохочення та мотивації, просування по службі, підготовки та розвитку персоналу є однією з головних задач для керівника. Саме тому значну частину свого часу керівники організації приділяють кадровим питанням, і ця діяльність є не менш важливою, а ніж управління фінансовими ресурсами організації.

Поняття управління людськими ресурсами (УЛР) має передавати більш широкий зміст, ніж просто управління кадрами або управління персоналом. Тому що поняття УЛР означає застосування цілого ряду дій, які необхідні для створення продуктивних взаємин співробітництва між працівниками організації.

Управління людськими ресурсами – це стратегічний і цілісний підхід до управління найбільш цінними активами організації, а саме персоналом, який індивідуально і колективно робить внесок в досягнення організаційних цілей

 

 

Формування проектної команди

Незважаючи на те що команда – це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структуру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди.

Матрична форма структури команди. Застосовують її, як правило, для малих і середніх проектів, тривалість життєвого циклу яких не перевищує двох років (цей критерій у різних країнах варіюється від шести місяців до двох років). Суть матричної форми полягає в тому, що у проектну команду добирають спеціалістів з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. З огляду на людський аспект управління проектами матрична форма має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать гнучкість в організації й розвитку команди, наявність у її членів впевненості в завтрашньому дні, а також те, що повноваження функціональних відділів фірми не дублюються.

Проект-менеджер має можливість залучити до проектної команди з функціональних відділів таку кількість спеціалістів, яку йому потрібно для виконання обсягу робіт на конкретний період. У разі збільшення чи зменшення обсягу робіт або появи нових видів робіт проект-менеджер може змінити кількісний і якісний склад команди за рахунок функціональних відділів фірми. У проектній команді не створюють функціональних відділів, тому повноваження й функції окремих спеціалістів, зайнятих винятково у проекті, не перетинаються з повноваженнями постійних функціональних відділів фірми.

Після завершення проекту учасники команди повертаються до своїх функціональних відділів і продовжують працювати на фірмі. Завершення робіт за проектом не пов'язане в учасників команди з почуттям занепокоєння, непевності й необхідності шукати іншу роботу. Це позитивний чинник матричної структури.

Недоліки матричної структури – відсутність принципу єдиноначальності, тимчасовість колективу, проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми, складність взаємовідносин у середині фірми. Основним недоліком є порушення принципу єдиноначальності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв'язків спричиняє труднощі в організації й управлінні командою. Члени команди, які постійно працюють у відділах фірми і тимчасово прикріплені до проекту, іноді не можуть вирішити, кому вони підпорядковані й чиї вказівки необхідно виконувати. Існує дилема: що важливіше – вірність функціональному відділу чи належність до проектної команди.

Відсутність єдиноначальності створює проблеми й для проект-менеджера. Важко керувати людьми, які, хоч і частково, але орієнтовані на іншого керівника. Тимчасовість проекту викликає занепокоєння і керівника, і колективу загалом. Потрібен час для того, щоб члени команди знайшли спільну мову, встановили приятельські стосунки, тобто «спрацювалися». У малих проектах цей процес найчастіше не встигає завершитися. Розставання відбувається надто швидко, людські взаємовідносини перериваються.

Тимчасовість, двоїстість положення учасників команди, двовладдя породжують конфлікти всередині фірми з таких найважливіших питань, як виділення фахівців і розподіл ресурсів усередині фірми. Дуже багато залежить від того, які відносини встановив проект-менеджер з керівництвом фірми, начальниками функціональних відділів; його вміння створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом мосту, запуском ракети), дедалі частіше фірми застосовують спеціальну проектну форму. Для реалізації великого проекту всередині фірми створюють ніби філію фірми, її зменшену копію. Функціональні відділи цієї нової структури становлять проектну команду. Така організаційна форма так само має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать принцип єдиноначальності; певність становища всередині фірми; концентрація зусиль; націленість команди на результат. Команда створюється на тривалий термін (понад два роки), тому вона цілком орієнтована на проект і його керівника. Найважливіша перевага проектної форми полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля учасників команди на досягненні основної мети проекту, не залучає їх до виконання інших обов'язків у функціональних відділах фірми.

Постійний колектив команди. Збираючись на тривалий термін, не відчуває тимчасовості свого існування і займає певне становище на фірмі. Як правило, великомасштабний проект фірми навіть за наявності інших дрібних є пріоритетним, що визначає його шанси у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів.

Недоліки цієї форми – дублювання функцій усередині фірми; відсутність гнучкості в розвитку й реорганізації команди; непевність членів команди в одержанні роботи після завершення проекту. Наявність філій функціональних відділів фірми всередині проектної команди призводить до дублювання функцій, спричиняючи додаткові витрати фірми. У разі не таких великих проектів витрати на дублювання вже наявних на фірмі відділів стають непідсильними. Переплітання функцій і повноважень команди з основними функціональними відділами фірми є джерелом конфліктів. У разі розвитку чи реорганізації команди проект-менеджер повинен розв'язувати проблеми