Управління людськими ресурсами

Варіант другий: нового проекту не передбачається. Продуктивність праці на стадії завершення проекту різко знижується, через те що всі учасники стурбовані пошуком нового місця роботи. Завдання проект-менеджера – знайти нові мотиви для відновлення інтенсивної діяльності команди, а також зробити все можливе для забезпечення роботою своїх колег після завершення проекту.

Етапи створення команди. Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій:

Формування. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівників, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями:

♦ чи почуваю я себе членом команди;

♦ чи підходжу я для роботи в команді;

♦ хто ставиться до мене добре, а хто погано.

Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:

♦ хто має найбільший вплив;

♦ чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;

♦ хто з ким взаємодіє;

♦ що важливіше – належність до команди чи до відділу;

♦ чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою;

♦ чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має докласти зусиль для подолання «підводних каменів» і об'єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту.

«Притирання»учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди.

Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «борсання» без просування вперед; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів) ; суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі.

Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап – найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально.

Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: унаслідок зміни обсягу і виду робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових фахівців, запрошення тимчасових експертів тощо.

Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом і далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера – домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

Характеристика ефективної команди. Таку команду можна охарактеризувати за критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні ознаки проектної команди. Насамперед це орієнтація всієї команди на кінцевий результат, ініціатива та творчий підхід до розв'язання завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавлене обговорення посталих проблем доповнюють характеристику ефективної команди. Під час роботи в такій команді простежуються взаємозв'язок і взаємодія її учасників в атмосфері довіри та співчуття.

Деструктивні конфлікти рідко виникають у такій команді, а конструктивні стимулюються, бо сприяють прийняттю кращого рішення. Усі члени команди відчувають відповідальність за виконання проекту загалом і завдань окремими виконавцями. У цьому особливо виявляється високе командне почуття.

Для того щоб створити ефективну команду, проект-менеджеру необхідно залучити багато знань і вмінь: організаторські здібності, фаховий авторитет, знання в науці людських взаємовідносин. Рекомендації, що класифікуються за напрямками, допоможуть проект-менеджеру виконати цю найважливішу функцію.

Основні труднощі створення проектної команди. Проект-менеджер повинен розуміти, що його очікують різні перешкоди на шляху формування команди, і намагатися створити оточуюче середовище, адекватне до потреб. Насамперед проект-менеджер повинен уникати таких помилок: нечітко окреслених цілей, частої зміни цілей і пріоритетів; недостатності ресурсів і фінансування; боротьби за владу й конфліктів у команді; недостатнього технічного оснащення; відсутності зацікавленності й підтримки з боку керівництва.

Проблеми розподілу обов'язків і повноважень між членами проектної групи. Насамперед потрібно визначити керівні посади за напрямами діяльності, призначити відповідних фахівців, розподілити між ними функції й обов'язки; делегувати необхідні повноваження. Призначення треба обговорювати індивідуально з кожним кандидатом. З метою встановлення довіри інший персонал