+3 8(066) 185-39-18
fПредмет:
Тип роботи:
Курсова робота
К-сть сторінок:
39
Мова:
Українська
наради;
- місце, де воно буде проходити;
- прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань; – час, відведений на кожне питання;
- місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.
Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку – оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику – вимагати таку віддачу).
Краще, якщо час нарад визначений розпорядком, встановленим в організації (відділі). Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи.
Тривалість наради не повинна перевищувати півтора – двох годин (більше двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто фізіологічних причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).
Оптимальне число учасників спільних обговорень – 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.
Найкраще, коли при різнорідній повістці наради склад його учасників є перемінним: обличчям, чиї питання обговорені, дозволяється залишати нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається не першим, запрошуються на відповідне час.
Деяких співробітників можна замість запрошення про усякий випадок попросити знаходитися на своєму робочому місці невідлучно в зазначений інтервал часу, щоб при необхідності викликати чи одержати довідку по телефону.
Бажано, щоб у число учасників наради входили люди, здатні в ході колективної розумової діяльності виконати роль «експерта», «генератора ідей», «критика».
Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного – важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.
Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про правила поведінки на нараді.
Коротко їх можна звести до наступних положень.
Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите «я» замість «ми» чи безособової форми. Оборот мови з використанням займенника «ми» – майже завжди гра в схованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.
Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що він значить для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.
У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль, обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно помовчати – помовчите.
Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.
Говорите не про вчинки і думки інших, а про ваше сприйняття цих вчинків і думок, тобто формулюйте судження мовою «Я – повідомлень», а не «Ви – тверджень». Замість «Ви от отут помилилися» краще сказати «Мені показалося, отут закралася помилка... «.
Установлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять друг проти друга, і рідше – ті, котрі сидять поруч. Керівник, знаючи характери запрошених, може, не залучаючи до цього уваги, посадити учасників так, щоб не виявилися друг проти друга ті, хто може зірватися і перешкодити розгляду питання.
1.1 Підготовка і проведення зборів, засідань і нарад
Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь у нарадах, зборах і засіданнях або ж на проведення їх. У менеджерів різних рівнів ці заходи займають від 10 до 60% робочого часу. Причому це спостерігається як у ринковій (капіталістичної) економіці, так і при плановому (соціалістичному) господарюванні.
Менеджери, що працюють в умовах ринкових відносин, активно борються з непотрібними засіданнями. Справа доходить до курйозів, коли пропонують проводити засідання стоячи (навіть на одній нозі, щоб надовго не затягувати), починати їх за 20 хвилин до обідньої перерви, штрафувати менеджерів за перевищення ліміту часу наради тощо.
Спостерігається парадокс: менеджери, скаржачись на велику кількість нарад і засідань, проведених з ними вищестоящими керівниками й органами, самі проводять зі своїми підлеглими не меншу кількість таких же заходів. Наради і засідання та збори, з одного боку, є ефективними способами вирішення ряду управлінських задач:
- дозволяють ефективно виробляти колегіальні рішення;
- служать зручною формою обміну управлінською інформацією;
- дозволяють раціонально доводити завдання до виконавців;
- є однією з форм залучення співробітників до управління діяльністю організації. Отже, наради, засідання та збори – необхідний елемент системи управління.
Фахівці стверджують: повні втрати від наради (амортизація приміщень, витрати на їх утримання, інші накладні витрати, втрати від зниження ефективності роботи чи підлеглих несвоєчасного вирішення оперативних питань через відсутність менеджерів на робочому місці тощо) у два-три рази більше розрахованої суми.
Таким чином, рішення проблеми нарад зводиться до наступного:
- проводити потрібно лише ті засідання, збори і наради, що необхідні;
- їх треба ретельно готувати;
- їх необхідно правильно проводити. Менеджер повинен знати види службових чи ділових нарад і засідань, порядок їхньої підготовки, правила проведення.
Нарада – це форма організації спільної діяльності працівників одного чи