+3 8(066) 185-39-18
fПредмет:
Тип роботи:
Курсова робота
К-сть сторінок:
39
Мова:
Українська
про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку за кількісним і якісним складом. До участі в нараді необхідно залучити посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант – відповідність кількості учасників наради до кількості тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій добору учасників майбутньої ділової наради – це компетентність саме в питаннях порядку денного.
Треба визначити день і час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і підготуватися до неї. Найкращий день для наради – середа чи четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і в п’ятницю. Із теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 години; другий – між 16 і 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.
Помилки, яких найчастіше припускаються під час визначення тривалості наради:
- не регламентується тривалість наради;
- не дотримується встановлена тривалість наради;
- наради плануються занадто довгими;
- не робляться перерви;
- не обмежується час на доповіді й виступи;
- невміння коротко та ясно викладати свої думки.
Як правило, місцем проведення значної частини (більше ніж 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це вкрай незручно і керівникові, і учасникам наради. Відома інша, більш зручна форма столу – трапецієподібна (додаток 3).
За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова й секретар-стенографіст добре бачить кожного учасника ділової наради.
Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру й відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і т. ін.
Помилки, яких часто припускаються під час визначення місця проведення наради:
- занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника;
- у процесі наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;
- приміщення для наради не обладнано відповідним чином і погано освітлено.
Підготовка учасників наради – останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожний повинен знати заздалегідь тематику й завдання наради.
Керівник “ПРОД ТОЙ” повинен правильно визначити процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але навіть коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, як правило, не говорять, але з якими необхідно рахуватися.
Наприклад: якщо в нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного з них і стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти всього, що може негативно вплинути на його діяльність із продажу продукції. Виробничий відділ прагне не допустити, щоб у відділу реалізації після наради з’явилася велика можливість диктувати йому виробничі графіки та плани тощо. Таким чином, кожен відділ вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх «завоювань»: прав, привілеїв і влади.
Приховані мотиви спонукають учасників наради до обструкціоністської тактики. Вони можуть намагатися із самого початку внести плутанину у визначення цілей наради. Інший надійний спосіб заблокувати дискусію – підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це повсякчас, коли нарада підходить до чіткого формулювання цілей. Іще одна руйнівна сила – вимога подібних пояснень від промовця, який із метою простоти викладу говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі настільки складного й нерозв’язного характеру, що відразу надходить пропозиція про додаткове обговорення, а цього достатньо, щоб відкласти її в довгу шухляду.
Після 90 хвилин роботи увага й інтерес до обговорюваних проблем зникають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до усього ставиться знервовано й недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90% її учасників згодні на будь-яке рішення, аби тільки все швидше закінчилося (рис. 9. 3).
Таким чином, оптимальна тривалість наради – не більш 1 години. Якщо обставини вимагають більш тривалої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.
Залежність стану учасників наради від її тривалості відображена у додатку 4.
Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради її регламент не встановлено, то виникають передумови для неділової обстановки проведення наради. Особлива роль у дотриманні регламенту належить голові зборів. Однак виявляти повагу до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади, яку він обіймає.
Протокол наради – це первинний офіційний документ, на підставі якого керівник має право вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі найважливіші моменти: досягнення мети наради; вирішення; виконавців і терміни.
Завершальний етап організації та проведення наради на “ПРОД ТОЙ” – це ухвалення рішення й узгодження умов його реалізації. Рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї й коментарі в загальне рішення, залежить його ефективність.
У формулюванні рішення пояснюється: ким і в які терміни повинно бути виконано певний обсяг робіт. Визначається, у якій формі буде підведено підсумки (розсилання протоколу чи його частини (виписки з протоколу)), приймається рішення про широту інформування (весь колектив чи його частину).
Рішення можуть прийматися двома шляхами:
1) спеціально обрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи та приймають його за результатами голосування;
2) голова зборів підводить підсумки обговорення та формулює рішення.
Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснює його виконання і контроль за виконанням.
Висновок
Вищим органом управління “ПРОД ТОЙ” є загальні збори її членів. Вони можуть приймати рішення з будь-яких питань діяльності “ПРОД ТОЙ” “ПРОД ТОЙ”.
До виключної компетенції загальних зборів “ПРОД ТОЙ” належить:
- затвердження статуту, внесення до нього змін і доповнень;
- обрання та відкликання членів спостережної ради та ревізійної комісії;
- затвердження річних результатів діяльності, звітів спостережної ради, правління комітету і висновків ревізійної комісії. Річний звіт про результати діяльності кредитної спілки затверджується загальними зборами лише за наявності висновку ревізійної комісії;
- прийняття рішення про збільшення пайового шляхом збільшення розміру обов’язкового пайового внеску або внесення додаткових пайових внесків;
- прийняття рішення про порядок розподілу доходу та відшкодування збитків;
- затвердження положень про спостережну раду, ревізійну комісію, комітет правління;
- прийняття рішення про припинення діяльності.
Статутом може бути визначено інші питання, що належать до виключної компетенції загальних зборів.
Протоколи є обов’язковими для зберігання відповідно до законодавства України. На вимогу членів видаються для ознайомлення протоколи загальних зборів, а також засвідчені головою правління витяги з протоколів.
Загальні збори членів скликаються спостережною радою з власної ініціативи у будь-якому випадку, якщо цього потребують інтереси підприємства, а також на вимогу ревізійної комісії або не менш як 20% членів “ПРОД ТОЙ”. Якщо протягом 20 днів з дня отримання такої письмової вимоги спостережна рада “ПРОД ТОЙ” не виконає зазначену вимогу та не зробить повідомлення членам про скликання позачергових загальних зборів, ревізійна комісія або члени кредитної спілки вправі самі скликати позачергові загальні збори.
Ревізійна комісія, спостережна рада або визначена кількість членів мають право ініціювати скликання загальних зборів, якщо вони вважають, що цього вимагає дана поточна ситуація. Місце та час проведення зборів визначає спостережна рада.
Повідомлення про скликання чергових загальних зборів членів повинне бути зроблене не пізніше, ніж за 30 календарних днів до скликання, до скликання із зазначенням часу і місця їх проведення та порядку денного шляхом надсилання письмового запрошення кожному члену місцем його проживання або вручення такого письмового запрошення особисто під розпис. Днем здійснення повідомлення вважається день надіслання запрошення поштою або вручення запрошення особисто. До запрошення додаються письмовий річний звіт про діяльність органів управління та її річний фінансовий звіт.
Використана література:
1. Абульханова-Славская К. А. Стратегия жизни. – М. : Наука, 1999. – 299с.
2. Атватер Й. Я Вас слушаю... Советы руководителю, как правильно слушать собеседника: Сокр. пер. с англ. – М. : Экономика, 2004. – 112 с.
3. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управлення. – Харьков: Фортуна-Пресс, 1998. – 464 с.
4. Блейк Р., Моутон Дж. С. Научные методи управлення / Пер. с англ. – К., 1996. – 247 с.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М. : Дело, 1991. – 312 с.
6. Возняк Л. С. Психологічні особливості професійної підготовки майбутніх спеціалістів до управлінської діяльності: Автореферат дис. канд. пси-хол. наук. – К., 2000. – 319 с.
7. Демб А., Нойбауер Ф. Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами: Пер. з англ. – К. : Основи, 1997. – 302 с.
8. Мошек Г. Є., Гомба Л. А., Піддубна Л. П.. Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002.
9. Покропивний С. Ф., Колот В. М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. Київ: КНЕУ, 1998.
10. Пушкар Р. М., Тарнавська Н. П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003.
11. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент. Київ: Академвидав, 2003.
12. Федулова Л. І. Актуальні проблеми менеджменту в Україні. Київ: «Фенікс», 2005.
13. Федулова Л. І. Менеджмент організацій. Київ: Либідь, 2004.
14. Шегда А. В. Основы менеджмента. Киев: Т-во «Знання», КОО, 1998.
Додаток 1
Етапи проведення зборів
Докомунікативний етап Комунікативний етап Посткомунікативний етап
1. З'ясування необхідності наради 1. Вступне слово голови Аналіз зборів
2. Формулювання теми і мети 2. Обговорення проблеми (повідомлення, чи бесіда – дискусія)
3. Розробка порядку денного, проекту рішення 3. Прийняття рішень (факультативно)
4. Визначення і підготовка учасників 4. Підсумковий монолог голови
5. Призначення часу і місця проведення
Додаток 2
Технологія організації та проведення ділових нарад
Додаток 3
Схема розміщення учасників наради
Додаток 4
Залежність стану учасників наради від її тривалості