Збори, засідання, нарада як форма управління підприємством для прийняття оптимальних рішень (на прикладі "ПРОД ТОЙ")

Наступний можливий етап наради – прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи, що здійснюють його виконання і контроль.

Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усіх за продуктивну роботу.

Англійський дослідник наради Елан Баркер справедливо думає, що постійний аналіз проведених колективних обговорень веде до одержання прибутку. Оцінка повинна бути об'єктивною, формулюватися всією групою на окремій зустрічі, поза рамками зборів. Можна запропонувати учасникам заповнити анкету, використовуючи для відповідей так звану ковзку шкалу: (немає) 1 2 3 4 5 6 (Так) :

- чи була необхідна нарада?

- чи ясна її мета?

- чи відповідала вона меті?

- чи згодні ви, що тривалість і час проведення були зручні?

- чи задовольнило вас приміщення?

- чи вчасно ви одержали порядок денний, документи?

- чи всі пункти порядку денного були викладені?

- чи володіли присутні відповідною компетенцією?

- чи здійснював голова належний контроль?

- чи задоволені ви процедурою прийняття рішень?

Аналіз зборів можна провести більш ефективно, якщо залучити незалежного експерта. У нього буде можливість сторонньої оцінки того, що йде добре, а що необхідно змінити.

Менеджер – початківець може аналізувати колективне спілкування самостійно за схемою:

1. Який тип наради в залежності від мети?

2. Чи вдало сформульована тема і підтеми (порядок денний)?

3. Коли запланований розгляд найбільш складних питань?

4. Чи доречні місце, час проведення, кількість і склад учасників?

5. Про що говорить ведучий у вступному слові?

6. Який регламент прийнятий?

7. Які організуючі мовні дії ведучого в ході діалогу?

8. Чи всі присутні беруть участь в обговоренні?

9. Які рішення прийняті?

10. Как організатор закінчив нараду?

11. Чи оформлений протокол?

2. 3. Протокол наради

Протокол наради – це первинний офіційний документ, на підставі якого керівник має право вимагати від працівників виконання доручених ним завдань. Секретар фіксує в протоколі найбільш важливі моменти: основні положення, висловлені ораторами, досягнення мети наради, прийняті рішення, їхніх виконавців і терміни виконання.

Виділяють наступні частини цього документа:

1. Найменування.

2. Дата.

3. Перелік присутніх.

4. Порядок денний.

5. Слухали.

6. Ухвалили.

7. Підпис (голови, секретаря).

 

 

Для досягнення цілей наради “ПРОД ТОЙ” необхідно досконально підготувати й чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов’язкових елементів (додатку 2).

Підготовка наради починається з визначення необхідності й доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, що вимагають оптимального та своєчасного вирішення. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведення наради: рішення вищого керівника; можливість вирішення питання по телефону; селекторну нараду; можливість об’єднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.

Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити:

1) тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем;

2) умови, які повинен задовольняти кінцевий результат наради, для визначення мети наради;

3) хто і яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах).

Основні помилки, яких припускаються під час формування порядку денного:

- відсутність головної теми наради (не дозволяє забезпечити їх точне розмежування та відповідне аналітичне забезпечення) ;

- учасникам попередньо не роз’яснено суть обговорюваної проблеми;

- включення до порядку денного питань, різних за обсягом і змістом, у результаті чого нарада перетворюється на обговорення чи навіть на лайку між окремими її учасниками; збільшується кількість учасників, поставлених у позицію пасивних слухачів;

- відступ від порядку денного, розгляд побічних тем, що виникли стихійно, чи якої-небудь «вічної» проблеми (наприклад, питання постачання і т. п.).

Під час вирішення питання