Необхідність формування стратегічного менеджменту у керівників та спеціалістів підприємства ТзОВ "Прод-Той"

Друга модель, побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом розподілу праці, була впроваджена в 30-х pp. XX ст. В її основу закладена система підтримання стосунків між людьми всередині організації. Головне завдання менеджерів полягало в управлінні персоналом, забезпеченні відповідного морального клімату для досягнення цілей організації.

Обидві розглянуті моделі були зорієнтовані на аналіз внутрішніх чинників та умов функціонування організації і практично не враховували впливу зовнішнього середовища, тому їх вважали «закритими». Існування цих моделей протягом перших 60-ти років XX ст. було зумовлене об'єктивними причинами. Зміни в зовнішньому середовищі спонукали до розроблення інших моделей.

Третя модель – складна ієрархічна система, розроблення якої ґрунтувалося на загальній теорії систем, – розглядала організацію як єдність її складових у нерозривному зв'язку зі зовнішнім середовищем. На результат діяльності організації впливають базові чинники з двох сфер: зовнішнього середовища, звідки надходять усі види ресурсів, і внутрішнього, де створюються відповідні передумови для перетворення отриманих ресурсів у продукцію чи послуги. У цій моделі головним напрямом діяльності менеджерів є забезпечення єдності складної внутрішньої структури організації для досягнення її стратегічної мети в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Четверта модель – організація, яка реалізує концепцію зацікавлених груп – формувалась у 80-х pp. XX ст., коли на результати діяльності будь-якого виробника почали впливати інтереси постачальників, споживачів, конкурентів, інвесторів і суспільства. Розгляд еволюції концепцій, які трактували організацію як модель управління, великою мірою є основою для визначення важливих етапів у розвитку системи стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління сформувалось у процесі тривалого еволюційного розвитку шляхом удосконалення його елементів та усунення недоліків. Концепція західної корпоративної стратегії ґрунтується на переконанні, що планування дає змогу компанії уникнути помилок і сприяє оптимальному прийняттю управлінських рішень. Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного менеджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво (рис. 1. 2).

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об’єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрямки:

- турботу про працівників;

- турботу про виробництво;

- політику зростання та фінансування фірми;

- виробничі технології;

- методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими.

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо – господарського, економічного функціонування організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

- бути конкретними і підлягати вимірювання;

- охоплювати всі рівні організації (ієрархічні) ;

- мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові) ;

- бути досяжними та зрозумілими;

- бути взаємодоповнюючими та взаємо узгодженими.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки поставщиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного із них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних – 20 балів; політичних – 10; ринкових – 23; соціальних – 8; технічних і технологічних – 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції – сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

- нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

- суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

- можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за