Психологічні типи керівників

Серед сучасних керівників корпорацій найширше представлений саме останній тип. Керівникам, які посідають найвищі пости, найчастіше притаманні риси “гравців” та “людей компанії”.

Російський психолог Ю. Красовський розглядає принципи класифікації типів керівників як результат професійного емпіричного досвіду керівника. Крім стилів організаційної поведінки, він виокремлює дві групи типів керівників:

1. “Опорні” – співробітники, які становлять ділову основу організації. До них належать типи “творець” і “незамінний”, які є ядром організації, забезпечують активність її функціонування.

2. “Ажурні” – “прикраса” організації, створюють фон, однак ніколи не стануть опорою підрозділу або організації. До цієї групи належать поширені стереотипи, що виявляються зі значною мірою стійкості:

“мораліст”. Схильний до розмірковування на моральні теми, любить повчати, вказувати на недоліки тощо;

“дилетант”. Береться за будь-яку справу, незважаючи на відсутність знань, досвіду для їх здійснення;

“скептик”. Його супроводжують недовіра до всього, сумніви у всьому;

“попелюшка”. Це слухняні виконавці, яким нерідко доводиться братися за чорну, невдячну роботу, не претендуючи на відповідне оцінення своїх старань;

“себелюбець”. Наділений загостреним почуттям гонору, дуже активний, намагається демонструвати свої можливості й здібності тощо;

“діловий”. Його характеризують прагматичність, відсутність відчуття перспективи;

“гравець”. Здатний швидко запалюватися у здійсненні справи, але так само швидко і охолоджуватися до неї. Його інтереси і мотиви нестійкі та вибіркові. За жорсткого контролю і відповідальності йому під силу складні завдання, він бере активну участь у життєдіяльності організації;

“енергійний”. Вирізняється надзвичайною активністю;

“архіваріус”. Надзвичайно педантичний і скрупульозний, неухильно виконує інструкції. Охайність і ретельність допомагають виконувати роботу, яка для інших є важкою і нецікавою.

“Ажурні” й “опорні” групи керівників мають спільні характеристики (табл. 1).

 

Таблиця 1

Характеристика стилів стереотипізації в організаційній поведінці

“Творець”“Незамінний”“Себелюбець”

Характер ділової активності Працює швидко і красиво, самостій-ний, цілеспрямова-ний, схильний до творчих рішень. До-водить справу до кінця без проміжного контролю, але може захопитися. Має добру інтуїцію Працює багато, різ-номанітно, цілеспря-мований, універсаль-ний, самостійний. Здатен виконати будь-які види робіт. Має великий професій-ний досвід Виявляє активність вибірково, потребує контролю. Схильний до різноманітності захоплень, на цьому заснована його висока загальна актив-ність

“Творець”“Незамінний”“Себелюбець”

Стиль спілкування Генератор ідей, критичний, може бути категоричний у суд-женнях, вимагає зва-жати на його думку, відстоює свої погля-ди, приймає позиції інших Легко розуміє керів-ника і сприяє взає-морозумінню, інфор-маційно-довідковий, зв'язківець, схильний до вказівок і справ-ляння впливу Схильний до розхвалювання самого себе, намагання давати вказівки

Ставлення до оточення і самооцінка Відкритий, не егоцентричний, потре-бує оцінювання і підкріплення своєї активності, поваги. Має значущі мотиви престижу, розвинуте почуття гумору, доб-розичливий, опти-містичний, може бу-ти іронічним Вимогливий до себе і оточення. Пишаєть-ся своїм досвідом та універсальністю, рів-ний, доброзичливий, але схильний чинити тиск. Стійкий у сто-сунках, може бути ригідним і схильним до стереотипізації

Егоцентричний, мар-нославний, захопле-ний, схильний до не-адекватності оцінок, доброзичливий, але може бути агресив-ним, якщо зачіпають його самолюбство; має виражену вимог-ливість до інших

Специфіка ролі і функ-цій в інфор-маційному і діловому обміні Ініціативний, авторитетний, з високим рівнем відповідаль-ності, орієнтований на співробітництво і соціальний комфорт, вразливий і потре-бує підтримки, має широке коло ділових інтересів, схильний надавати допомогуМає високий рівень відповідальності, ав-торитетний, впоряд-ковує відносини, ви-рішує суперечності, пропонує способи і спрямованість прий-няття рішень, ство-рює системи зворот-них зв'язків, консо-лідує Генерує суспільну думку, може нав'я-зувати боротьбу і конкуренцію

 

В управлінській практиці поширені й такі типи керівників:

“штабісти”. Наділені високою виконавчою дисципліною, самоорганізацією праці, вмінням діяти згідно із законом, функціональним мисленням. Проте вони не схильні до самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризику, відповідальності тощо;

“борці за справедливість”. Виявляють ініціативу, добропорядність, принциповість, професіоналізм у роботі. Попри певну зовнішню схожість суттєво відрізняються від “скандалістів”, у яких завищений рівень домагань за недостатності кваліфікації та здібностей;

“орачі”. Ретельно виконують свої службові обов'язки, кар'єра для них – не самоціль, а моральне заохочення часто важить більше, ніж матеріальне;

“імітатори”. Потрапивши на керівну посаду випадково або завдяки зв'язкам, вони імітують бурхливу діяльність, оточують себе “привілейованими”, виявляють надмірну активність. Здебільшого їм не вистачає професійної, ділової компетентності.

Незалежно від домінування ознак, на підставі яких можна зарахувати керівників до певного психологічного типу і які визначають стиль їх роботи, кожен із них повинен бути наділений якостями, без яких неможливо вибудувати стратегію своєї поведінки й управлінську кар'єру. До таких якостей належать:

1. Історія. Допомагає суб'єктам управління спостерігати, осмислювати простір і час, які відходять у минуле, максимально використовувати минулий досвід в управлінській діяльності, у виробленні власного стилю керівництва і типу поведінки. Однак більшість керівників ігнорує ці уроки, найімовірніше через незнання їх.

2. Аналіз. Дає змогу спостерігати й оцінювати справи у певний момент. Для цього керівникові необхідно немало знати, спиратися на якомога ширшу інформацію, бути високорозвиненою особистістю.

3. Передбачення. Озброює відчуттям певності перспектив розвитку, правильності обраного типу поведінки. Однак без усвідомлення уроків історії й аналітичних навиків досягти цього неможливо. Інакше передбачення нічим не відрізнятиметься від примітивних прогнозів, які ніколи по-справжньому не допомагають справі.

Урахування